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学会“横向控制”做管理

学会“横向控制”做管理

很多企业的管理就靠几个领导在做,靠一层一层的领导抓。而领导们又忙又累,还不一定能把工作做好。这样不是办法,革新提倡横向控制。

怎么做到横向控制呢?

第一,发挥职能部门的作用,让计划部对生产安排进行统筹,而不是由厂长或者老总进行统筹。

很多企业就习惯于靠厂长或老总安排生产,这种方法可能短期内效果非常好,但长期就不行,为什么?厂长要管几百号人,他的注意力完完全全放到事务性的工作中了,他有那么多人和突发事件的问题要处理,还有多少精力去跟踪计划的落实?而真正的计划运作要了解每个细节。

我们以前在企业里经常看到厂长边走路边签字的现象。要买什么物料,签字;要做什么,签字。你要问那个厂长:“这个物料是不是一定要买呢?”“仓库到底有没有?”他说不知道。不知道为什么要签字?他会说:“该我签啊。”

靠厂长做管理,这家企业就离不开这个厂长,为什么?除了厂长,谁都不知道怎么安排计划。无论厂长怎么指挥,生产部门都要听,因为厂长是老大。

有的时候短期有效的,长期说不定就是有害的,因为短期有效就意味着对个人经验的依赖性非常大。对个人经验依赖大,长期来讲,企业要做大很困难。如果厂长出现异动,企业根本没有办法应付接下来的局面。

我经常说领导管人、流程管事,管人管事要两条线。让计划部发挥作用,通过流程、制度来管,通过控制卡来管,通过一个专业岗位或部门来管,这样管理就容易标准化。管理标准化了,那么张三能管,李四也能管。

计划部门和生产部门平级,没有流程文件,没有相关规定,生产部门凭什么听计划部门的指挥?所以,让职能部门管。横向控制,某种程度上是迫使企业的管理靠制度来做。

有些企业一方面讲制度管理、流程管理,另一方面又在靠领导管理。领导需要制度吗?领导凭什么做管理?凭身份。如果你跟老总说:“你制订一个制度,否则凭什么管我?”老总的反应会很简单,从明天开始你就会被晾到一边去守仓库大门。最容易破坏制度的人是什么人?就是领导,而且是那个最大的领导。

制度化管理的最大的障碍是什么?就是领导参与所有的事务性管理。

管理要靠流程,靠横向。如果你不认可计划部的作用,还认为有厂长有老总就行,可以不要计划部,那么,你的企业永远不可能实行规范化、标准化、制度化。

领导要把人管好,但如果不了解事情,领导也管不好人。总之,一定要懂得发挥职能部门的作用。

第二,横向控制还包括部门和部门之间的横向控制,上下工序的横向控制。买的物料回来没有,仓库最清楚;发的物料型号对不对、规格对不对、数量对不对,车间最清楚。所以,横向控制是控制交接的数量、质量的一个关键点。我们不要让一个人到处查,仅仅靠查是查不过来的。

革新的稽核检查很厉害,但要知道,稽核要有效,一定要建立在横向控制的基础上,并不能完全靠稽核员。一家企业能有几个稽核员?一两百人的企业也就一两个,怎么查得完?

现在很多日本企业没有巡检了,而是靠上下工序互相检查。所以我们要懂得发挥上下工序的相互监督作用,特别质量问题,上道工序做错了,下道工序检查出来,能够立马堵住不合格的东西。下道工序检查不出来,下下道工序检查出来,不追究那个做错的人的责任,而要追究那个“放水”的人的责任。你放了它,我找你,这就是围追堵截。

抓好互检非常重要,在这里我们把互检也划入横向控制。在企业,通过横向控制让那些员字号的管理者,如仓管员、采购员、物料员、品管员、计划员、物控员、工艺员行动起来,发挥管理作用,可以让长字号的管理者轻松一点。

员工也是员字号的,把他们当管理者看,让他们在做事的过程中发挥管理作用,这是一个大趋势。下道工序可以作为上道工序的管理者,上道工序也可以作为下道工序的管理者。

要让员字号的人发挥管理作用,前提是什么?前提是我们要有相应的规定。这个规定可以是制度、流程、文件,也可以是控制卡和各种标准。员字号的人不是领导,他们没有办法凭身份做管理,他们只能凭规定做管理。权力来源于两个地方:第一身份,第二规定。

领导们,要想轻松下来,很简单,学会让下面员字号的人发挥作用,也就是要把规定制订到位。

管理是一门艺术,更是一门科学
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