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驻厂辅导咨询

驻厂式辅导咨询服务模式

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一、服务方式
1)驻厂项目组
      每个项目根据工厂规模派相应人数的专职咨询师进驻企业,6个月全方位变革,与企业人同吃同住同劳动,利用革新的有效实践,针对企业九大核心问题,量身打造有效的解决方案,并形成企业自己的问题“解决模板”,快速消除问题,为企业带来长治久安。
2)“革新模式”训练营
       所有与革新签约的项目企业每月必须派出4-6管理人员参加“革新模板”训练营,直接面对王昌顺顾问,由王昌顺顾问亲自帮企业带出一支高效的运作团队。
3)每周星期六内部咨询师会议
      所有革新项目组老师每周六回本部参加项目研讨会,由王昌顺顾问与专家组对各变革项目进行指导,同时各项目老师形成相互探讨、学习、监督、制约,确保项目达到预期效果。由革新老师帮助企业建立内部培训系统,帮助企业培养管理内部讲师
二、核心产品:工厂核心问题解决模板——革新模式
       通过专家小组全程驻厂式跟进,深度导入及实施“浙江式工厂管理模式”,能够快速帮助企业打造出一支一直在超常压力下生存的团队,达到全面、持久地提升企业业绩的目标。
        “工厂核心问题解决模板——革新模式”是特别适合于本土制造型企业的管理模式,解决了管理模式与人的适应问题,通过划小管理单元,增加管理频次,放大管理细节,延伸管理幅度等简单而有效的动作,为异常频发的工厂打造快速反应的效益提升机制。
三、咨询模式
(一)项目咨询流程
       革新根据工厂规模派出项目组(相应咨询师:2-3人)长期进驻企,6个月全面推行企业管理变革,深度导入及实施“浙江式工厂管理模式”,提高企业快速响应机制与效益。

(二)项目运作
企业诊断
       革新组成专家项目组,项目顾问进驻企业开始调研,从老板开始直至一线,从行政人事部门到生产车间,项目组根据企业实际的经营运作情况以及企业现状、问题点进行汇总系统的分析原因,提出改善措施,最后形成调研诊断报告,具体包括总论部分、问题点及原因分析与改善对策、管理变革总进程表、生产系统解决方案、人事行政部分解决方案、财务销售部分解决方案。
(三)项目辅导、跟进实施
第一阶段目标:
1、组建职能管理部门,调整相关岗位人员。
2、计划部门组建过程中人员问题、流动问题、职能问题的解决。
3、初步解决计划部门组建过程中各相关部门配合问题。
4、建立生产统计系统,企业全面导入表格化、数据化、标识化管理。
5、消除管理变革过程中的阻力和矛盾,使新、老人员能初步形成学习、向上、协作的企业氛围。
6、选取重点问题进行攻关,并力求半月见效。
7、该阶段是企业管理提升的基础阶段,也是攻坚阶段。既要转变人们头脑中固有的陈旧观念,又要改变人们的工作习惯,同时将对全体管理人员进行系统管理知识的培训。
8、第一阶段时间:约1~2个月
9导入基本动作:日计划、日备料、日协调、日稽核、日考核、日攻关。
第二阶段目标:
1、提升生产系统的产能,缩短生产周期,提高准交率。
2、规划品质、工程、营销、人事行政等部门业务流程,落实部门职责。
3、导入企业绩效考核体系,对管理人员实行“计件管理”。
该阶段是企业管理提升的实质性阶段。这一阶段的核心手段是用数据化管理取代经验型管理,逐步迈向现代企业。
4、第二阶段时间:约2-3个月
第三阶段目标:
1、企业全面实施绩效考核,将管理人员的工作业绩与收入挂钩。
2、导入企业信息化管理系统,应用管理软件为数据化管理模式提供技术保障。
该阶段是将现代企业管理思想、理念、方法、固化在企业运作之中,克服企业管理对个人的依赖。
3、第三阶段时间:约2个月

(四)、革新咨询模式要点:
一、项目咨询目的:
1、工厂核心问题解决模板”的建立;
2、分段控制原理的运用;
3、案例分析、总结模式建立;
4、数据统计、分析系统运用;
5、管理系统建立、优化;
6、专题改善活动攻关;
7、“三要素”法运用、推广;
8、稽核、横向制约模式建立;
(五)、项目操作动作:

1、实地调研及形成项目运作方案
      调研方案的准备;管理人员座谈会及管理变革动员大会;调研各部门和各工作现场;企业管理运作体系分析;编写调研报告及变革进程表;确定建立管理变革实施的程序和关键战役;陈述调研报告,并与企业高层沟通;将《管理变革进程表》分解为月推行计划、周项目任务书。
2、人事行政管理
       组建管理变革领导小组;召开管理变革例会,并逐步形成模式;组织结构优化与人员调整;《部门职能》与《岗位职责》调整;以天为单位的考核机制和PK机制的建立;横向问责机制的建立;KPI机制的建立;部门沟通机制的建立;《会议管理制度》的推行;《稽核管理制度》的推行;开展人心改造活动:
3、销售管理
       订单评审会组织,进行订单交期分解,设计控制点及责任追究机制,优化订单进入控制模式,训练销售人员、PMC人员、车间管理人员、技术人员、品管人员、采购人员,形成新的工作习性;对销售部门与各相关部门的衔接失控点进行分析,设计控制点及责任追究机制;对订单按时完成情况的统计及信息传递机制失控点进行分析,设计控制点及责任追究机制,训练销售人员、PMC人员、成品仓管员新的工作习性;对原有客户投诉、退货处理机制进行失控点分析,设计控制点及责任追究机制,训练总经理、销售人员、品管人员、品质责任人员新的工作习性;围绕订单的实现和处理举行相关活动,掌控订单信息,训练销售人员对订单信息管制新的工作习性,准确地为客户提供服务。
4、生产系统管理
       对原有生产指令的形成、下达过程中的失控点进行分析,设计控制点(组建PMC部统筹生产)及责任追究机制,训练销售人员、计划人员、生产管理人员、采购人员新的工作习性;对原有生产性物料的请购过程的失控点进行分析,设计控制点(由物控员统筹安排)及责任追究机制,训练物控人员、生产管理人员、采购人员、仓管人员、财务人员新的工作习性;对原有采购进度跟进的失控点进行分析,设计控制点(由物控员或物料稽查员督促、监督采购员跟进物料)及责任追究机制,训练物控人员、采购人员新的工作习性;对原有仓库的收料、保管、领发料、退补料过程的失控点进行分析,设计控制点(由物控、财务人员监督仓管员的行为)及责任追究机制,训练仓管人员、物控人员、生产管理人员、采购人员、财务人员、品管人员新的工作习性;对原有生产异常处理过程中的失控点进行分析,设计控制点(建立生产异常处理机制,由PMC来统筹管控)及责任追究机制,训练生产管理人员、技术人员、品管人员、PMC人员、采购人员新的工作习性;对原有生产系统数据统计及应用过程中的失控点(无数据、假数据、统计不及时、不用数据做考核)进行分析,设计控制点(建立数据统计、流动、应用管理、管制机制)及责任追究机制,训练PMC人员、生产管理人员、仓管人员、采购人员新的工作习性;举行生产改善专项活动,汇集群体智慧,训练生产管理人员与生产员工、技术人员、仓管人员生产管理改善意识、生产效率意识、成本意识,优化改善动作; 日计划、“滚动排查,前推后拉”模式的导入。
5、品质管理
       对原有来料检验过程中的失控点(无IQC、无规范、不报检、仓库代检、不按标准检、检验结果处理不及时、与供应商勾结、损坏企业利益、来料检验数据未发挥作用、无考核、漏检、对检验结果不承担责任等)进行分析,设计控制点(形成品质对采购、仓管的横向制约)及责任追究机制,训练品管人员、采购人员、仓管人员新的工作习性;对原有制程品质检验过程中的失控点(无品管员、仅依赖车间自检、检验无标准、品管无权威、无首件检验、无巡检或巡检偷懒、品管无责任、检验记录不完整或不应用记录等)进行分析,设计控制点(建立互检、全员品质改善、对员工作业行为的改善、品质活动策划、责任分解到个人,形成品管对生产的横向制约)及责任追究机制,训练品管人员、生产管理人员、生产员工、技术人员新的工作习性;对原有成品检验失控点(无品管员、不检验、检验不及时、漏检、不按客户要求检验、不按标准作业、不合格品处理不及时)进行分析,设计控制点(形成品管对生产、仓管的横向控制)及责任追究机制,训练品管人员、生产管理人员、生产员工、成品仓管人员新的工作习性;对原有品质异常处理失控点(对品质异常处理不及时、不预防、不深究或无纠正措施)进行分析,设计控制点(建立品管对异常的统筹处理机制,并承担责任)及责任追究机制,训练与品质管理相关人员新的工作习性;对原有品质检验状态(来料、半成品、成品无品质标识)失控进行分析,设计控制点及责任追究机制,训练与品质管理相关人员新的工作习性;品质攻关模式的建立或优化,训练品管人员、技术人员、生产管理人员、生产员工新的品质意识;对原有品质统计分析失控(无统计、无数据、假数据、无分析、无应用、无责任、周期长)进行分析,设计控制点及责任追究机制,训练品管人员新的工作习性;建立物料品质的多重排查机制,确保上线物料的品质正常;举行品质改善专项活动,汇集群体智慧,训练品管人员、生产管理人员与生产员工、技术人员品质管理意识。
6、技术管理
       对原有产品技术资料输出、变更、使用过程中的失控点进行分析,设计控制点(形成技术对生产、品质的支持系统)及责任追究机制,训练设计人员、技术人员、品质管理人员、生产管理人员、生产员工新的工作习性;对生产员工的随意作业行为(无作业标准、有标准不按标准作业、不承担责任、无培训、无检查)进行分析,设计控制点及责任追究机制,训练生产员工、生产管理人员、技术人员标准化、职业化的工作
习性,减少对员工个人经验的依赖;对生产工艺的不合理性进行分析,设计控制点及责任追究机制,训练技术人员、生产管理人员、生产员工、品管人员新的工作习性,强化技术对生产的支持;开展“工艺检查”活动,完善标准,检查员工违规作业的行为,并追究责任,训练员工按规定做事的习惯;开展技术积累活动与技术改善活动,汇集群体智慧,训练品管人员、生产管理人员、生产员工、技术人员新的工作习性,并不断创新、完善工艺,提升企业技术竞争能力。
7、财务管理
       对原有物资盘点过程的失控点(无盘点或无组织、周期长、仓库自己调帐、财务不监督、盘点做假、盘点作业不规范、盘点数据不考核)进行分析,设计控制点(形成财务对仓库、物控、车间等部门的监督机制)及责任追究机制,训练财务人员、仓管人员、参加盘点人员及相关人员新的工作习性;对原有账务处理过程的失控点(单据不进财务、单据变更随意、单据传递不及时、假单据、责任无法追究、财务不作为)进行分析,设计控制点(形成财务对各种单据的监督机制)及责任追究机制,训练财务人员、仓管人员、采购人员、PMC人员新的工作习性,提升账务处理的及时性与准确性;
8、稽核体系建立
       组建稽核中心;开展稽核专题竞聘活动,训练稽核专员;《稽核中心部门职能、稽核人员岗位职责》的建立;《稽核管理制度》的推行、组织稽核专题培训;《问责制》的推行;开展稽核案例分析会;组织开展稽核沟通会;定期发布《稽核战报》。
       以上内容设计可依企业的实际情况调整,具体实施方案以调研报告中《管理变革进程表》为最终项目实施依据。

四、项目目标:
1、系统的分析企业目前存在的问题,理清解决问题的程序和重点;
2、设计合理高效的组织架构,明确并优化各部门、各岗位的工作内容和工作流程;
3、针对关键管理岗位的工作绩效,建立考核体系,充分调动管理人员的积极性,并使其承担相应的责任;
4、建立以“革新模板”为基础的企业运作控制体系,使企业的生产效率、品质及交货速度有明显的提升;
5、以企业的事训练企业的人,训练与改变企业人员的工作习性。

五、那些企业需要驻厂式咨询服务?

1遭遇“瓶颈”停滞不前的企业:市场的法则是不进则退,突破瓶颈是必须要迈过的一道坎;

2、转型困难无法实现突破的企业;处在十字路口的企业何去何从?企业一旦错过转型升级就等于错过了发展的战略机遇

3、业绩下滑正在走下坡路的企业;企业业绩下滑,滑走的不仅是白花花的银子,还有自己的商业地盘;

4、老板对企业发展有野心的企业;让企业成为一个现代化的企业甚至国际化的 企业更是很多有志之士的梦想;

5、老板想腾出手来做其它的产业:革新让企业老板腾出手来专心做自己喜欢的 事情,企业转战疆场,革新解决后顾之忧;

6、在大陆经营的外资企业:在大陆经营的外资企业已过了高速发展、高利润期;

7、接班后继无人:老板想交班交不了班,富二代接不了班或不愿意接班,革新 破解企业交班难题,三方共赢;

有意咨询者请联系热线    王老师15355797356   18868491780 毕经理


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