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​改变人要少讲道理,多讲事实

改变人要少讲道理,多讲事实

     管理究竟在做什么?

很多工厂最直接的回答就是出货。但货今天出了,明天又可能被堵住。货能不能保持顺畅地出,关键在于什么呢?在于人。所以,管理最终是要改变人。企业必须要有一个好的团队,好的状态,才能够保证每天都能准时出货。如果人的状态不对,就会影响到人所做的事情。

革新做过的项目,都特别注重对人的改变。做现场改善不仅是为了提高产品质量,改善生产工艺,更重要的是为了改变人,提高人对工作的兴趣,让人发自内心地愿意改善自己的工作,这样企业才能发生根本的改变。所以项目最终的数据改变相当大。

怎样改变人?很多企业把改变人理解成骂人和训人,这样改变人会越改越糟。

例如,革新做过的融昌集团案例时,有点昏昏欲睡,我就狠狠地骂他一通,可能我是骂得舒服了,但他会因此而改变吗?没准他下次课都不来听了。

但如果我让他知道这个案例的价值,让他知道这是融昌集团花了40万元跟我们革新共同做出来的东西,并且它给企业带来了几百万元的利润,而面对这么好的东西他竟然视而不见,这是多大的损失啊!我把这样的事实摆给他看,比骂他更有用。

那么,不骂人、少批评人,多讲道理行不行?例如,我对刚才那个听案例打瞌睡的朋友讲一通大道理,什么对老师不尊重,什么不遵守纪律等等,他未必听得进去。还不如给他算一笔账,企业花了400万元请革新做变革,革新帮企业赚了几百万元,然后整理成案例,这是一个非常有价值的好东西,你应该珍惜机会好好听。我相信,这笔账会触动他的。所以,改变人也不需要滔滔不绝地讲太多大道理,把账算清楚、把事实摆清楚,人自己会选择改变的,因为这对他有利。 

以事实改变人。

通过事情来改变人,要做到两点:

一要频繁。

通过频繁检查,频繁应对。

所以,要通过事情改变人,你就要频繁地做动作,频繁地检查。因为一两次是改变不了人的。

二是细化。

亿朋服饰项目的工序交接动作做得非常细,细到了每一个人,细到了每一个品质问题,细到了每一天。

海尔工厂的每一块玻璃归谁管,脏了找谁,都是清清楚楚的。我们很多工厂不要说工厂的玻璃脏了找谁了,估计大门坏了,你都不知道找谁。我们学海尔什么?学把每一块玻璃都跟人挂上钩。

项目为什么狠抓工序交接?为了解决出货时的尾数问题。到了出货才知道欠数,就把时间延误了,供货周期就会拉长,准交率就会下来。解决这个问题的办法就是一道道工序的清尾,一天天的清尾。怎样才能做到一道道工序、一天天地清呢?就是控制工序交接。通过交接的控制,我们能够准确找到数量问题、质量问题的责任人,是谁的问题谁承担责任,并且快速解决。项目准交率能大幅提升就来源于我们对交接这些细节动作的控制。细化正是频繁的前提。工作做得不细,频繁是没有用的。

用事情改变人方面是我给大家的建议。改变人最好的方法是把人的注意力不断地放到事情上去:给他定每天具体的任务,给他目标,他的注意力就放集中到事情上去了。

其实,人的状态受两种力量的支配:一是习性的力量,二是目标的力量。

首先,我们的状态受习性的支配。

还以上面打瞌睡的朋友为例,那位朋友觉得案例比较枯燥,因此才打瞌睡,这是习性在起作用:没兴趣就不听,不好玩就不玩。但假如陈老师讲案例的时候突然摔一跤,我敢保证那个闭着眼睛的人会睁开眼睛看,因为喜欢看热闹是人的习性。所以,做管理要懂得反习性而动,顺习性而动就不可能成为一个好的管理者。

其次,目标也能支配我们。

假如我说:“今天不打瞌睡的人在散会后可以领600元。”我就不相信还有人打瞌睡。你讲道理没有用,给他定个目标,他就有兴趣了。

什么是目标?任务就是目标,PK就是目标,超额完成任务的奖金就是目标。

革新的伯利发案例就证明只要把目标定出来,并且通过订单评审、主计划、排查等为目标的达成准备好充足的条件,效益就一定可以提升。如果我们不用目标支配员工,习性就会支配员工,他就可能天天“打瞌睡”(不知不觉地工作)。所以革新老师在项目上做排查、评审、对单等动作,都是为了给员工制订一个每天明确、可以完成、能进行考核和PK的个人目标。

管理做到这个层面,人就会慢慢改变。

管理是一门艺术,更是一门科学
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