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准交率的秘诀:“前推、后拉、中间清”

准交率的秘诀:“前推、后拉、中间清”

兰朵十字绣项目的老板对革新项目老师最大的评价就是富有研究精神,有一股子钻劲。革新项目组进入兰朵十字绣公司的几个月,几乎每天都有新的管理动作推出。

因为有这些创新,效果就很明显:月产值从1200多万元提升到了1600多万元,提升了400多万元,提升了约33.3%。

我们看一看他们在计划模式上的创新:

企业最早的计划模式:是业务拿到订单以后交给车间自己排产,然后各个班组根据自己的情况来做。由于缺乏统筹,有的工序做得快,有的做得慢,有的部件先流到后工序去了,有的部件却还在前车间没流下来,这样到包装车间的时候无法包装,半成品堆在各个车间,货却入不了成品仓。虽然工序效率不低,但整体效率低,准交率低,出货量少。

车间生产核心在于配套性流动,如果没有配套,到了后面也没用。不论是配套还是流动,都需要有人统筹,否则开完料以后,必然乱。

革新项目组老师就从生产的计划入手,解决配套和流动问题。

每天下午17:00点钟由计划部的计划员给出第二天木工车间的生产计划,印布车间主管接到这个计划以后安排开料工序的生产。开料工序之后的裁剪、配线、打线结、缝制这些工序的生产计划则等开料计划执行一定时间后,再做安排。先控制开料工序。

第二天早上8:00开料班长将车间主管安排的任务分到每个机台、每个工人头上,开始生产。上午10:00左右,开料班长将自己这道工序的生产情况反馈给裁剪车间主管,主管根据开料班长反馈上来的信息,开始安排裁剪、配线、打线结、缝制这些开料后工序的生产任务。

后工序的生产任务必须根据开料班组的生产状况来确定,否则没用。当然,如果车间主管不去安排裁剪、配线、打线结、缝制等开料后工序的生产计划,而由着这些后工序自己随意到开料工序或别的工序拿料生产,则生产过程一定混乱,产品就不可能配套流动。我们设计的这种计划方式做到了既要管控又要可行的效果。

这样排产的效果十分显著,20天之内,印布车间的产能提升了20%以上。

案例的核心是前推后拉、中间清的思想,或者叫两头卡、中间清的思想。什么是两头卡、中间清呢?就是每个车间的第一道工序和最后一道工序严格控制,再拉动中间工序。

以印布车间为例。

开料工序由日计划来控制开料这个头,它来源于计划部门做订单评审时的交期分解,即各车间的完工时间节点,与最终出货是相对应的。印布车间可以形成一个清单计划,推动其它各个工序。

印布车间的“前推后拉、中间清”

印布主管通过10:00的计划来安排各工序的工作,这个叫前推;

根据裁剪、配线、打线结、缝制之前事先排查所欠缺的工件,然后让前面的工序加快生产所缺的东西,这个叫后拉;

中间工序对着包装工序生产,后面要什么,就重点补什么,这就叫中间清。

每个车间都这样走,都有前推后拉、中间清的动作,整个生产就管控起来了,配套性流动大大增强,效果非常显著。

5、做PMC,要抓好两张表

整个PMC(计划物控)的核心是什么?

PMC有一大堆的流程、一大堆的表单,东西太多,我们就很难把握住PMC的核心。我们以前做ISO流程的时候(ISO的流程其实主要是PMC的内容),要把任何一个流程文件做好、做精、做细,都要有五六页A4纸,二三十个流程文件的东西就更多了,这样就很难把握核心。

PMC的核心是破无明,也就是说,你要看清楚所有的东西。

其实PMC就是两个链条:一个是计划的链条,另一个是物料的链条。这两个链条是一直在动、相辅相成的,物料到哪里、订单到哪里、哪个物料是哪张订单的,都要搞准确。车间在做什么、哪道工序在做什么、做的是哪张订单的、哪张订单的零部件在哪个车间、哪道工序、哪个工人手里,都要弄明白。

做PMC千万不要老是“想”,一想就会越想越糊涂,然后就是“说”——说来说去,再到“争”——争来争去,最后“推”——推来推去:物料问题是供应商的责任,做不出东西是前工序的责任……最后推到谁都没有责任,这是一个怪圈。由有问题变得没责任,这就是依靠“想”来解决问题的结果。

做好PMC的关键用三个字概括是破无明;用两个字概括是觉知;用一个字概括就是观(现场看、现场查)。

我认为,PMC表单再多,重要的是要抓两张核心表单。

第一,订单进度管制总表,所有的订单完成到哪一步都得清清楚楚。

我们都知道铁道部门最厉害的就是有个大屏幕,屏幕上能清清楚楚看到哪辆车在哪个区域跑,这样还能撞车吗?不要以为温州撞车事件是看不到的原因,那是管理的原因。

为什么高速公路经常出问题?因为在高速公路上我们看不清远距离车的状况,开车的人只清楚相邻的车况,而车的速度又快,所以在高速公路开车就容易出问题。

订单进度管制总表上的数据信息每天都在变,每天要更新。要做好这张表,就要有相关的动作和表单来配合:首先收到订单要做订单评审,并把它体现在订单进度管制总表上;然后是交期分解,形成主计划、月计划、周计划和日计划;最后通过生产协调会、工序对单等动作,确保订单进度管制总表能够做到准确、清楚。PMC有了准确的订单管制总表,对订单情况清清楚楚,计划就能准确管控生产的每个细节。

第二,物料进度总表。

我们要通过制订物料需求计划,实施物料排查,进行采购管制,落实采购日计划等动作来形成我们的物料进度总表,使得所有的物料情况都清清楚楚地显示在上面。

这两张表(订单进度总表、物料进度总表)做得好的企业,PMC就一定做得好。

我们做管理,要懂得把问题简单化。即使做很多的动作,但至少在思想上要简单化。我希望大家做管理能做到这样的境界:思想少、动作多,这样管理才好做。 

6、学会“横向控制”做管理

很多企业的管理就靠几个领导在做,靠一层一层的领导抓。而领导们又忙又累,还不一定能把工作做好。这样不是办法,革新提倡横向控制。

怎么做到横向控制呢?

第一,发挥职能部门的作用,让计划部对生产安排进行统筹,而不是由厂长或者老总进行统筹。

很多企业就习惯于靠厂长或老总安排生产,这种方法可能短期内效果非常好,但长期就不行,为什么?厂长要管几百号人,他的注意力完完全全放到事务性的工作中了,他有那么多人和突发事件的问题要处理,还有多少精力去跟踪计划的落实?而真正的计划运作要了解每个细节。

我们以前在企业里经常看到厂长边走路边签字的现象。要买什么物料,签字;要做什么,签字。你要问那个厂长:“这个物料是不是一定要买呢?”“仓库到底有没有?”他说不知道。不知道为什么要签字?他会说:“该我签啊。”

靠厂长做管理,这家企业就离不开这个厂长,为什么?除了厂长,谁都不知道怎么安排计划。无论厂长怎么指挥,生产部门都要听,因为厂长是老大。

有的时候短期有效的,长期说不定就是有害的,因为短期有效就意味着对个人经验的依赖性非常大。对个人经验依赖大,长期来讲,企业要做大很困难。如果厂长出现异动,企业根本没有办法应付接下来的局面。

我经常说领导管人、流程管事,管人管事要两条线。让计划部发挥作用,通过流程、制度来管,通过控制卡来管,通过一个专业岗位或部门来管,这样管理就容易标准化。管理标准化了,那么张三能管,李四也能管。

计划部门和生产部门平级,没有流程文件,没有相关规定,生产部门凭什么听计划部门的指挥?所以,让职能部门管。横向控制,某种程度上是迫使企业的管理靠制度来做。

有些企业一方面讲制度管理、流程管理,另一方面又在靠领导管理。领导需要制度吗?领导凭什么做管理?凭身份。如果你跟老总说:“你制订一个制度,否则凭什么管我?”老总的反应会很简单,从明天开始你就会被晾到一边去守仓库大门。最容易破坏制度的人是什么人?就是领导,而且是那个最大的领导。

制度化管理的最大的障碍是什么?就是领导参与所有的事务性管理。

管理要靠流程,靠横向。如果你不认可计划部的作用,还认为有厂长有老总就行,可以不要计划部,那么,你的企业永远不可能实行规范化、标准化、制度化。

领导要把人管好,但如果不了解事情,领导也管不好人。总之,一定要懂得发挥职能部门的作用。

第二,横向控制还包括部门和部门之间的横向控制,上下工序的横向控制。买的物料回来没有,仓库最清楚;发的物料型号对不对、规格对不对、数量对不对,车间最清楚。所以,横向控制是控制交接的数量、质量的一个关键点。我们不要让一个人到处查,仅仅靠查是查不过来的。

革新的稽核检查很厉害,但要知道,稽核要有效,一定要建立在横向控制的基础上,并不能完全靠稽核员。一家企业能有几个稽核员?一两百人的企业也就一两个,怎么查得完?

现在很多日本企业没有巡检了,而是靠上下工序互相检查。所以我们要懂得发挥上下工序的相互监督作用,特别质量问题,上道工序做错了,下道工序检查出来,能够立马堵住不合格的东西。下道工序检查不出来,下下道工序检查出来,不追究那个做错的人的责任,而要追究那个“放水”的人的责任。你放了它,我找你,这就是围追堵截。

抓好互检非常重要,在这里我们把互检也划入横向控制。在企业,通过横向控制让那些员字号的管理者,如仓管员、采购员、物料员、品管员、计划员、物控员、工艺员行动起来,发挥管理作用,可以让长字号的管理者轻松一点。

员工也是员字号的,把他们当管理者看,让他们在做事的过程中发挥管理作用,这是一个大趋势。下道工序可以作为上道工序的管理者,上道工序也可以作为下道工序的管理者。

要让员字号的人发挥管理作用,前提是什么?前提是我们要有相应的规定。这个规定可以是制度、流程、文件,也可以是控制卡和各种标准。员字号的人不是领导,他们没有办法凭身份做管理,他们只能凭规定做管理。权力来源于两个地方:第一身份,第二规定。

领导们,要想轻松下来,很简单,学会让下面员字号的人发挥作用,也就是要把规定制订到位。

管理是一门艺术,更是一门科学
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