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《“生管组合拳”打破思维定势》

《“生管组合拳”打破思维定势》 

    我们通过100多家企业的管理变革项目的实践与研究,找出企业管理的六大核心动作,形成“生管六大组合拳”,如日计划、日备料、日协调、日稽核、日考核、日攻关。

解决企业管理问题有很多方法,如定制度、搞流程、制表单,导入ISO、KPI、6S、ERP等,这些五花八门的方法很多企业都尝试过,但都没有达到想要的效果。比如很多企业搞ISO只弄了一大堆纸头文件,执行率却近乎为零。

为什么这些在西方企业很有效的管理方法、工具引入中国却“水土不服”?

我认为问题的症结就在我们的思维方式上,这些管理方法、工具是标准的大脑思维的产物。大脑思维适合于西方人,但大脑思维在我们中国人的思维方式里面形成了以下思维定势:

第一,大脑思维是一种语言思维。语言思维使我们很多人喜欢“纸上谈兵”,能够滔滔不绝谈理论,却少有实际行动,是典型的“思想的巨人,行动的侏儒”

第二,大脑思维是一种二元思维。也就是主客二分,界限清晰,这就使我们常常将自己置于问题之“外”,脱离问题本身,企图通过坐在办公室中搞“头脑风暴”去解决问题。

第三,大脑思维是一种经验思维。这些僵化的经验思维已经直接影响了我们对管理活动的取舍,制约了我们企业的管理实践。

因此,我们必须认识大脑思维带来的危害,否则我们照此方式就很难发现企业管理问题的症结所在。我们企业要切实解决管理问题,应转变思维方式,由大脑思维转向动作思维、一元思维和当下思维。

革新管理理念侧重于“做”,强调动作思维。因此有些人问我:“革新的做法与ISO的做法有何差异之处?”的确,我们推崇动作思维,但ISO的文件也是由一个个动作构成的。而我们的不同之处就在于,很多企业做ISO是为了规范员工的动作,形成标准,而革新的管理动作不是为规范而规范,规范不是我们的最高目标。

ISO过分地强调标准化,却忘了企业最重要的任务是效益最大化。它企图把所有的管理动作都标准化,大大增加了管理的执行成本,由此陷入为了标准化而标准化的困局。

我认为标准化、规范化都不是我们企业的主要目标,企业的主要目标应该是效益的最大化。对效益有帮助的工作,我们就要进行标准化;对效益没有帮助的,我们就不一定要推行标准化。

按照这种思路,我们通过300多家企业的管理变革项目的实践与研究,找出企业管理的六大核心动作,形成“生管六大组合拳”,如日计划、日备料、日协调、日稽核、日考核、日攻关。也就是一个计划必须以其余五个环节为支撑,六大动作环环相扣,彼此制约,相辅相成。

因为只有频繁地排查(备料),才能做准我们的日计划,所以日排查和日计划动作密切联系。而计划部门又必须与业务部、生产部、采购部、仓管部及时沟通协调(对单),尤其是车间内部的工序对单。做好了这一步的协调工作,我们才能把对生产进度进行精细掌控。而为了把以上工作做到位,我们又要通过日稽核来促进落实执行。日协调会开了没有?日对单做了没有?日排查做到位了没有?日计划下达了没有?这些动作必须要日稽核来检查,跟催落实。否则,我们的对单、日排查、日备料等工作就有可能停留在形式上或账面上,没有真正实效。

日考核的目的就是要形成良好的激励机制,保障以上管理动作的执行到底。

此外,光有日考核还不够,因为日计划还会遇到真正的瓶颈,这就需要我们进行用日攻关,集中精力地解决瓶颈问题。

这六个动作都是动作思维,放在一起就是一套连贯的管理模式,我称之为“生管组合拳”。这并不是简单的标准化动作,而是直接指向生产效率的。

我认为,如果我们企业能够做好这六大管理动作,那么现在面临的所谓“难题”也就迎刃而解了。 

除了动作思维,我们还要运用一元思维,到问题的现场去,使人与问题合二为一,这样我们就可以用最直观的方式发现问题的症结所在,找到解决问题的方法,从而提高管理的效率。

此外,我们还要有当下思维。比如日本人就很重视看板管理,他们通过拉动式的管理方式,要求各道工序都时刻关注眼下的生产情况,并通过信息流向每一道工序传递生产信息。如此一来,整个生产流程的神经都变得敏锐起来,生产效率也随之提升。这是运用当下思维来达成准时生产计划。我们强调以天为单位做管理就是为了用当下思维在每一天解决当下问题。

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