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快速出货:给订单装上“GPS”

快速出货:给订单装上“GPS”

    为什么很多企业做不到敏捷生产、快速反应?

    我相信企业里面没有人故意拖着不出货或故意搞破坏。每个人都希望快速出货:业务部要等着拿提成,生产部要等着拿奖金,老板也是急着赚钱。

    既然人人都想快,为什么快不起来呢?这是因为企业大量的问题和异常造成了我们没有办法做到快速反应、敏捷生产:一会儿是产品大批量返工,一会儿是供应商的物料还没送到,一会儿是车间里走了十几个同村的人,一会儿又是设备坏了……

    面对这么多随时可能出现的异常,任何思考都是无能为力的,这叫“人算不如天算”。唯一的办法就是随时随地保持觉知,快速发现问题、立马解决问题。

    觉知问题比解决问题更重要,如果缺乏觉知,问题就会累积,到了最后要解决的时候,我们往往无能为力。所以,觉知问题才是杜绝问题的关键。

    很多时候,我们看到老板怒眼圆睁、青筋爆裂,员工们却泰然处之:业务部说订单早就下了,计划部说早就安排计划了,生产部说天天到仓库领不到料,仓库说采购没回来,采购说一天催供应商N次。大家都说不是自己的责任,老板又不知道他们哪句是真哪句是假,最后只能无言。所以,不去觉知问题,就肯定出现问题。

    给订单装上“GPS”

    很多企业不能做到敏捷生产、快速反应,很大程度上是由于自己的迟钝所造成的,而不是客户的原因,迟钝又是因为不知情所致。所以,我们有必要给订单装上“GPS”。例如订单下达之后,今天走到哪一步、明天走到哪一步,要一步一步地搜索,就像卫星定位搜索一样,一下就能搜索到这个订单在哪里、材料在哪里,一发现有问题,我们就能提前解决。

    革新敏捷生产的“GPS”由以下三个部件构成:

第一个是日计划。有的企业以为革新搞日计划是为了压任务。我们早期推行日计划的时候,有个革新项目组长就质疑:“异常太多,即使搞了也完成不了。”我说:“把日计划理解成一个压任务的计划就错了。日计划首先是一个觉知手段,是一个放大镜、望远镜。” 尽管在我的坚决要求下,他不得不执行,但这个组长对日计划还是心存疑虑。 

刚推日计划的时候就发生了一件事:当时,这位组长负责的这家企业的正常产能是一天2000件,结果有一天只做了200件。我一听就说:“这是好事啊。”那个组长说:“2000掉到200,还是好事?”我说:“我们可以从这个问题着手,查清楚问题的所在。”

于是他们顺藤摸瓜严查下去,发现是某个工序卡住了。其实这个问题并不是在推行日计划后才发现的,企业的人早就知道,但不知道严重到什么程度。从2000一下子变成200,老板和大家都意识到了问题的严重性,都意识到瓶颈损失的产能是整个工艺流程总的产能、是整个厂的产能。

    瓶颈卡的不是一个地方,前面堵,后面就停,这是必然的。面对巨大的产能损失,老板下定决心,于是第二个星期大家就全力以赴做瓶颈攻关,瓶颈解决以后,总产量迅速提升上来。 

    所以,日计划为什么有用?因为日计划能发现异常,能把异常量化地反映出来。

有了日计划,我们就能通过与每天正常产能的比较,发现哪些地方慢了、堵了、问题有多严重。没有日计划,我们就不知道生产节奏的快慢,就误以为一切正常。日计划就等于每天拿放大镜照一照,看我们的生产有没有问题。发现问题后顺藤摸瓜,特别是找到前道工序的问题,这就等于是给企业安了一个望远镜。

    此外,日计划要下达到班组、机台和个人。也就是说,日计划在时间单位上要以天为单位做管理,在空间单位上要以人为单位做管理。

日计划可以说是革新的灵魂,没有日计划就没有革新。

第二个是日备料。日备料和日计划是对应的,日计划针对的是生管,日备料针对的是物料,即每天对物料进行管控。革新的日备料不仅是备物料,它包括该准备的一切生产资料,如设备、图纸、人员、资料等。

   备料是为生产做准备的。没有备料,生产过程中总会出现这样那样的问题,浪费了时间,也降低了效率。

   我们革新的备料制由以下三块构成:

大备料:订单接到以后,在进行订单评审时就要开始备料,订单评审后形成交期分解,确定各部门的时间节点以及主计划,再进行物料的全面排查。

中备料:也就是周备料、周排查。每周的计划形成后,就马上排查所有的物料,然后根据实际状况做出调整,调整后再安排计划,这样的计划才是可执行的计划。

小备料:中备料、中排查后,还要做小备料、小排查,包括日滚动排查、三天滚动排查或者五天滚动排查。滚动排查的天数可以根据企业的实际情况来定,但滚动排查的思想非常重要。

我们如果能够做到大备料、中备料(周备料)、小备料(日滚动排查),物料就不可能有异常,我们就能在生产上快速反应了。

第三个是日协调。有些问题是日计划、日备料都查不出来的,那就面对面地问,当面对单。例如装配车间、组装车间每个星期跟业务部对一次单,对完后要签字。如果不与业务部对单,很难随时掌握客户的情况和变化,更难追究业务部门的责任。

对单还包括车间跟车间对、工序跟工序对、物控跟采购对和采购跟供应商对。

订单跟踪最简单的动作是对单、设置看板、控制交接单及日报表(以车间为单位)和召开协调会。日协调动作如果没有这些东西相配套,往往是蒙人的,大家都在讲假话,我们就无法觉知到真实状况。

日计划、日备料、日协调都是对生产状况的觉知,它们是生产管理组合拳的前三个单元。企业首先要将这三个动作做起来,才能知道订单卡在哪里,才能马上对问题进行处理,最终才能顺利而快速地出货。

总之,觉知问题比解决问题重要,这是做到快速反应的关键。

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