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用革新的“三九控制法”做好产前备料

用革新的“三九控制法”做好产前备料

    备料制要贯穿革新的“三九控制法”,才能真正帮企业提升效率。

第一,备料制里要有限制选择法:仓库的物料不能随便拿。

革新推行的备料制对谁来拿、拿多少、怎么拿都有严格限制。仓管员备料时也有明确的任务,首先是账面备料,其次是实物备料。 

第二,备料制里要有横向控制法。

    备料绝对不仅仅是仓库的动作,首先计划部的物控员要滚动排查,做备料计划,在排查和备料的基础上再给仓管员定任务。因此,物控员对仓管员有横向控制。

    车间领料员对仓管员也要实施横向控制。仓管员给领料员备好了料,领料员还要提前看一下,少了、错了仓管员要马上调整。

第三,备料制里要有三要素法。

   标准:备料备多少、什么时候完成都要有时间标准。根据这个标准仓管员还能向前控制,可以在备料过程中对采购员实施监督和控制。

   制约:如果该回来的物料没有回仓,仓管员可以开采购员的罚单。这就可以拉动采购员的动作,形成制约。

   物控员要检查仓管员的备料情况,不要把一个计划丢给仓管员后就坐等。准备的过程当中出现欠数怎么办?有的仓管员负责任,马上写欠多少,然后提报给你。有的可能不负责任,有欠数他也不管。所以,物控员要监督、检查仓管员,领料员在物料上生产线的前一天要查看实物,看数量是否够,这对仓管员都是制约。

    当然,最重要的是责任。

  责任:没有按计划备好料、备料出差错、不报欠,仓管员、物控员都要承担责任,接受惩罚。

第四,备料制里要有分段控制法。

   从排查来讲,对备料要有月排查、周排查、日排查,这就会有一个分段;

   从仓库备料来讲,有周备料、提前3天的滚动备料等,这都是分段进行的,账面备料、实物备料也是如此;

   临近生产了,排查就逐渐由账面排查走向实物排查,要把实际的物料查清楚,这当然是分段控制的。提前一个星期查、提前六天查、提前五天查、提前四天查,提前三天查、提前两天查,甚至提前一天查,这么查下去,物料还有问题就不太可能了。做管理说到底就是不厌其烦、反反复复、频繁进行。

第五,备料制里要有数据控制法。

    备料备多少、欠数多少都要有明确的数据,搞清楚备了多少、欠多少是关键,备料最重要的目的是发现欠数。通过发现欠数拉动前工序,拉动供应商的生产。因为提前备,就可以督促供应商。假如企业的ERP用得很好、很准,那电脑一按,欠数就出来了,问题是现在很多企业做不到这一点。备料制虽然有点土,但能解决问题。

    数据控制法的关键数据就是欠数,备料就是围绕欠数做文章的。如果备料发现不了欠数,或者备料发现了欠数但不准确,发现了欠数没有办法解决,那这个备料制就没用。

所以,一定要加上革新的第六个控制方法——稽核控制法。

    就是检查仓管员是否准时备料,有没有按照物控员的要求来备料,关键是检查他有没有准确提报欠数,检查物控员有没有将欠数报到前工序,有没有根据欠数查前工序的生产情况,这非常重要。

很多生产型企业物料管控的核心工作就应该是报欠和追欠。

   我们有一个项目,刚开始推备料制,每次物料欠多少都清清楚楚,但就是追不回来,怎么办?后来发挥稽核员的作用,追仓库、追采购、追供应商,甚至追到老板那儿去,让老板去施加压力,问题就解决了。

第七个控制方法是案例分析法。

   发现了欠数,报出来以后,可以先不进行案例分析,因为这是一个正常的备料过程。但报了欠数以后,相关部门、车间及采购也答应了,立了军令状,说三天以后给追回来,到了第三天该追回的没回来怎么办?

   这时应立刻召开案例分析会,分析为什么采购员答应的物料没及时追回来?是不了解供应商的情况,是没有紧追,还是其他原因。

要开好案例分析会,否则欠物料的人不怕你。开案例分析会不用罚他的钱,而是让大家按他自己解释的原因,进行讨论。当大家抱着一种怀疑的、审视的、批评的眼光齐刷刷地看着他时,他能承受多久?没有人愿意天天被别人这样盯着。

发现欠数后找原因,分析原因,这是案例分析法在备料制中的最大运用。

第八个控制方法是全员主角法。

   备料的过程中,我们首要强调的就是物控员、仓管员、领料员、采购员等一线员工的作用,说来说去就是要把员字号的员工作用发挥出来,这就是全员主角法。

   不要把全员主角法理解成全厂人员都来备料,这样理解就太机械了。全员主角法的核心就是让最下面的人都动起来。备料过程中最下面的人是什么人?仓管员,这是最核心的,然后是领料员。

第九个控制方法是持续种因法,也就是说备料这个动作要靠坚持才能做好。

   让管理从需求开始,然后我们去满足它。不要让管理从要求出发,只有管理要求,管理是很难做好的。要懂得创造管理需求,其实备料制就是仓管员把账物卡填写准确的一种管理需求。

   只有实行备料制,仓库账物卡的准确性才显得非常有意义。否则车间领料员来了就拿,拿了就走,拿多拿少无所谓,账物卡准和不准又有什么意义呢?

   但账物卡不准,备料制的确又难实行,怎么办?慢慢来,边备料边对物料严格地建卡建账,同步进行、同步完善,这叫进化。当然,在这个过程当中要只安排任务,只奖不罚,否则适得其反。

   做管理必须有互动,任务和条件要互动。完成任务需要条件,没有条件完不成任务。而这个条件从哪里来?你不下达这个任务,他就永远不创造这个条件。

   这就像是先有鸡还是先有蛋的问题。实际上,蛋和鸡都是进化来的,鸡原来不是这样的鸡,蛋也不是这样的蛋。人都不是现在这样的人,人是类人猿进化来的。人是互动来的,不断地劳动、不断地实践、不断地进化,就变成了人。

  进化是一切事物的根本。进化意味着行动,所以不论条件是否具备,都要动起来再说,在行动中逐渐完善。进化还意味着持续发生,所以凡事都要注重坚持,坚持才有一切。

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