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东土印象·如何通过导入订单清理提升订单准交率

东土印象实业有限公司

                                  如何通过导入订单清

                                              理提升订单准交率

                                          义乌革新企业管理咨询有限公司

                                                 东土项目组

                    一、公司简介

                         东土印象实业有限公司专业品牌诚信为本,公司创建于2004年,是一家以工艺品为主导、旅

                      游纪念品、时尚马克系列、农场餐饮商务为配套,集设计、开发、生产、销售于一体的综合性企

                      业实体。

                         自成立以来,坚持走品牌经营、精品化运作路线,始终注重产品的时尚性和高品质,经过多年

                      的潜心经营,被誉为业界工艺品专家。公司始终以“质量第一,客户至上”为服务宗旨。 外贸产

                     品覆盖了西班牙、意大利、埃及、土耳其、克罗地亚、俄罗斯、巴西、乌克兰、菲律宾、美国、法

                      国、英国、巴库、保加利亚等近三十多个国家,年销售产值8000多万。

                         2013年,借助管理咨询机构,公司组建内贸公司及陶瓷杯生产基地,使公司品牌插上了腾飞的双

                      翅,迈入中国内贸品牌的行列。
                         2014年规划销售形成品牌专卖店、店中店、商场专柜、代理机构,以浙江为中心辐射全国。打造

                      了年销售产值1.21亿。
                        公司以专业的队伍、严谨的管理、超卓的设备,将西方之媚与东方之柔完美合璧,形成超凡脱俗

                       的产品个性与风格,恒久不辍的打造着时尚东方的工艺品文化。

               企业简介--发展中东土

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          企业简介--产品展示

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              三、项目进程
                 1、2013年6月8日驻进东土印象项目;
                 2、2013年6月22调研报告陈述;
                 3、2013年6月30日召开誓师大会;
                 4、至2014年6月10日,共计:367天(包括节假日)
             四、动作实施背景
                1、老师通过调研了解到东土印象客户多,目前有近200多家大大小小的客户;订单杂,量少批次多;每

                天接单量有近70份订单,订单交货期长,订单准交率低,客户需求总是很难满足;
                2、订单下单随意,业务跟单直接下单给生产。公司有6名跟单员归属于生管部;虽有生管部,实际只是

                在起跟单作用缺乏生产统筹机制,不仅使内部生产信息、生产资源得不到共享,也无法进行统筹,更使

                得产销严重脱节。可想而知生产计划、生产进度、物料进度等,都无法得到保障;
                3、订单整体统筹管理失控,虽有生管部,但分工不清晰,没有计划和物控,没有发挥组织协调作用,

                各自为政。6名跟单员每人负责几十家客户订单,从头到尾自己搞掂,包括物料的跟进。这样一来对接生

                产的至少有16人以上。比例16:1.这也是导致生产混乱的重要原因。在生产部管理人员心中老板的客户订

                单第一,其他人的客户订单那就看谁厉害、谁关系好、哪个脾气大就有货出。从上到下很忙、很累,但

                还是出不了货。
                4、对ERP系统依赖性强,但ERP不能发挥正常作用;成品仓库不管淡季旺季,常年处于“爆仓”状况,帐

                物相符率低:36.34%;
            五、运作思路及具体动作
                1、第一层觉知:数据统计,现状觉知
                2、第二层觉知:架构调整,组织保障
                3、第三层觉知:订单控制,破除无明
                4、第四层觉知:计划导入,任务下达
                5、第五层觉知:异常协调,瓶颈攻关
                6、第六层觉知:动作固化,标准延续
           六、具体实施动作
              1、数据统计,现状觉知(第一层觉知)
              变革前工作习惯:

           (1)业务员和跟单员接客户订单后,未经评审动作就交生产部直接安排生产,而且订单往往是先承诺客户的

             交货日期后再交车间“加急赶货” ,跟单员也未做“出货计划”来指导生产,而是到车间“盲目催货”也不

             清楚欠客户多少订单,哪些没有完成.反正客户打电话/发邮件来,跟单员才去现场找料、翻料、有时还要装货;
           (2)业务员和跟单员知道目前未准交的订单多,未准交的订单到底有多少,无人统计。未准交的订单延误多少

             天后能交货,不确定!能出的就出,不能出的也成了习惯。交不了的货,客户邮件不回,电话不接。(但订单

             准交率按照考核指标填写,目标:97%,实际:97%。其实根本没有人实际进行统计分析)
             导致:延期的订单无人管控,大家天天都在叫出不了货,但具体到什么程度,大家只有概念、没有数据,更

             没解决问题的方案!

             变革后新的做法:

解决方案下.jpg

             小结
             通过第一层觉知,我们通过数据清晰的知道了以往订单交期滞后的严重程度,掌握了现有的延期订单数量。如

             何才能快速解决每日“救火”的现状?怎样才能保证订单按期交货?需要一个整体统筹部门成了当下急需解决

             的问题,接下来开展了第二层觉知。
             2、架构调整,组织保障(第二层觉知)

          变革前工作习惯:

                  (1)业务员、跟单员直接下单到车间,车间与车间之间各自为政,自行其事。缺乏生产统筹机制,不仅使内部生

            产信息、生产资源得不到共享,也无法进行统筹,更使得产销严重脱节。可想而知生产计划、生产进度、物料进

            度等,都无法得到保障。
                   (2)每天订单多,有近400份订单;无PMC部门,虽有生管部,没有计划和物控,只是叫生管部的名,实际只是属

            业务部的一个跟单组,即对内又对外,名不正言不顺,比较尴尬的部门,各自为政,同时跟单员分工不公平,几

            头受气(客户、生产、业务),士气低下。
            导致:生产处于无秩序状态。
            变革后新做法:

无秩序状态下.jpg

                   小结:
                  通过调整组织架构,成立了名正言顺的PMC部门,明确了职权责,在业务和生产之间划了一道红线,重新确定了生产

           秩序,客户订单何时能出货,订单的控制与清理显得尤为重要,接下来我们开展了第三层觉知;
           3、订单控制,破除无明(第三层觉知)
                  变革前工作习惯:

               (
1)对ERP系统依赖非常强,系统外没有一张表能清晰看到订单状况及生产进度,完全依靠ERP系统,数据是否真实

           无人知晓。
         (2)订单从接单到出货的过程、进度没有管控,无序生产,无评审。等到客户电话、邮件催货时跟单才发现问题,

           然后到处“救火”,各环节的计划管理处于失控状态,老板和业务员忙于去客户处做检讨。
                3)下生产订单、更改随意、无标准,业务下发的订单未进行评审,直接回复了客户的交期 。
                 导致:
           1、系统外无关键表单,订单整体处于无明状态
           2、订单管理分散、失控,客户订单不能按期交货。
                 变革后新做法:

不能按期交货下.jpg

                 小结:
                 通过由PMC牵头的未完成订单初步梳理,在系统外有了清晰的订单管制、进度跟进,也有了明确的交期回复,同时也限

          制了业务随意回复客户,生产新秩序有了新的开头,但PMC还是无法掌握生产节奏,生产还是习惯自行安排生产,为确

          保交期需要日计划模式的导入,即每日任务的下达尤为关键,接下来我们开展了第四层觉知。
          4、计划导入,任务下达(第四层觉知)
               变革前工作习惯:
        (1)三大生产车间,无主、日计划,各车间自行在ERP系统打单“自由”安排生产。好做的就先做,不好做的就不做,

          做出来不是走货所需要的,需要出货的未生产。异常处理不及时,各自为政,无法协调。
        (2)
系统BOM不全,计划员不了解工艺,只有生产经理和车间有经验的组长才分得清。生产进度跟进不及时;采购物料

         不及时,经统计采购准交率为50%。严重影响生产。
         变革后新做法:

严重影响生产下.jpg

              小结:
             虽然PMC框架已经搭建起来了,通过订单评审、生产主计划、生产日计划运作和PMC部的统筹,生产部门的士气已经升起,

         订单准交虽然由调研16.5%提升到了58%,但提升速度赶不上客户的需求,客户追货严重,订单遗漏严重。ERP异常频繁,已

         经成为瓶颈,发生接下来我们展开了以下第五层觉知动作;
         5、异常协调,瓶颈攻关(第五层觉知)
             变更工作习惯:
            通过订单清理,订单准交率还是没有多少提升,客户追货严重,而且基本都是订单管制之外的,大家完全依赖系统,系统分

         析出什么单就安排做什么单。每天要求出货紧急出货订单仍然很多,订单遗漏严重,原因不详。
         导致:生产的不是客户所需要的,客户所需要的没有产生在制需求。

产生在制需求.jpg

             小结:
             
经过几轮调整,系统外表单的完善,稽核的高频率检查,遗漏订单得到基本控制,订单准交由58%提升到11月的79%、12月的               94.69%,最关键的是跟单员自身的变化:由抵触到观望到参与,到积极配合主动处理,发生了360度的转变。怎样保持、怎

        样将动作固化,标准延续,此时显得尤为重要,接下来开展了第六层觉知。
     
  6、动作固化,标准延续(第六层觉知)
            变革前工作习惯:

            工厂异常频发,出现问题相互推诿,无人追责;各部门对数据的不关注、没有频繁总结、对动作执行的稽核。没有现P
K和

       积极性不高。

积极性不高下.jpg

        七、变革感悟:

        业务部经理:企业方心得/纪铁铮.doc

        PMC主管:企业方心得/黄金狮.doc