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家和门业-如何通过导入生管组合拳压缩生产周期

浙江家和门业有限公司

                                             如何通过导入生管组合拳压缩生产周期

                                              义乌革新企业管理咨询有限公司

                                                       家和项目组

             一、企业简介

              浙江家和门业有限公司位于“浙江绿谷”丽水市的“北大门”之美誉―――浙江缙云县,公司创立于

                2001年,拥有现代化的标准厂房,公司占地面积3万多平方米,现有员工600多人,是一家集防火门、

                防盗门、钢质门、工程门和非标门设计开发、生产、销售、贸易出口为一体的综合性公司。

                公司主要生产“家和”、“欣家”、“栩诚”牌各种规格的防火门、防盗门、钢质门、工程门和非标

                门等系列产品,并通过ISO9000-2008版质量管理体系认证,具备年生产300000樘的生产能力,拥有自

                营出口权,产品远销国内等20多个大中型城市和东南亚、欧州、非州、中东等10多个国家和地区。

              企业简介---企业外景

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               企业简介---产品展示

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              二、项目进程

                1、项目组2012828日进驻家和门业;

                2、2012920进行调研陈述;

                3、2012925日召开誓师大会;

                4、截止2013年0228日项目运行185 天(含休息日、节假日);

              三、动作实施背景

                1、公司接单时承诺客户20天交货,但很多的订单都不能够按承诺的交期交货,客户经常打电话过来

                催货及投;

                2、生产异常多,色差、装配不到位,尺寸不对等,出现异常时生产线就放到一边,不及时上报,也

                没人处理,等到客户追货时才处理

                3、生产物料不齐套,装到一半时才发现少铝材、少玻璃、少五金配件等,然后就放到一边,造成生

                产线旁的半成品堆积很多

                、动作实施

              (一) 数据分析

                变革前做法:

                全厂管理人员及老板只知道生产周期长,具体生产周期是多少天,不清楚哪个工序浪费的时间较

                多,不清楚

                变革后做法:

1哪个工序浪费的时间较多,不清楚.png

                小结:

                以前,所有管理人员只知道周期长,周期到底多长不清楚,把数据统计出来之后,我们就知道周期长

                到什么程度;同时对每个工序进行分析,就知道到底哪个工序待的时间最长,哪个工序浪费的时间多

                ,这样,原因也同时找出来了。

               (二)、成立生产统筹部门,对客户的订单进行汇总

                变革前做法:

                l、生产无统筹部门,接到多少订单没人清楚

                2、订单没有汇总,没有交期分解,每个工序的生产周期不明确

                变革后做法:

2每个工序的生产周期不明确.png

                小结:

                成立生产统筹部门,每个人及部门的职责就很清楚,责任就很明确了,每个人就知道该做什么事情了

                ,同时制定目标,把目标分解到每个人、工序,就很清楚什么时间该做什么?什么时间要做完成

                (三)、接单后的物料排查及实物备料

                变革前做法:

                1、仓库没有账,具体有多少实物不清楚

                2、接单员接到客户的订单后,就将所有的订单打印出来交给相关部门,仓库是否有物料及物料是否

                足够没有排查;

                变革后做法:

3仓库是否有物料及物料是否足够没有排查.png

                小结:

                通过PMC的物料排查及仓库的实物备料后,就能及时的发现欠料,仓库作好安全库存量,就不会在生

                产时才发现没料,导致影响响交货;

                (四)、生产物料的齐套

                变革前做法:

                接单员接到客户的订单后,就将所有的订单打印出来交给生产部,生产的各班组自由安排生产,造成

                组装时堆积大量的半成品;

                变革后做法:

4造成组装时堆积大量的半成品.png

              动作说明

              1、老师进驻家和时,生产线的班组长对每天的产量及产能不清楚,当时要求他们写报表时,都不乐

                意,说写了报表那我就没时间傲其他事惰了,不想写,当时郑老师就去现场带着他们一起写,只花了

                10多分钟就写完了,他们才开始写

                2、但是写的报表也是当成一项任务,乱七八糟的,没人看得懂,也不按时上交,要不就说忘记了,

                刚开始老师及督导员就交报表前提醒他们,写的不清不楚的,PMC人员及老师就找他一个一个的

                3、开生产协调会及早会前,让他们组长先站起来回答昨天做了多少套门跟窗,老师去生产线时也随

                时的问他们,现在做了多少了

                4、老板也找他们一个一个进行谈话,做了思想工作.对不按时上交的乐捐2元/次。目前,各个班组长

                都能回答出来,报表也都能每天按时上交,90%以上都能准确

                (五)、生产异常的处理

                变革前做法:

                生产出现异常后,如出现色差、枢跟扇合不到位、尺寸不对时,就放到一旁没人去管,等客户催货

                时才反映不良

                变革后做法:

5等客户催货时才反映不良.png

                (六)、包装合并入生产线

                1、变革前做法:

                生产线做好的成品到包装组进行包装,包装组不按时包装,想包什么就包什么,包多少算多少,一

                张订单有时包一半留一半,平均在包装工序要等2-3天,最多达到6天;

                2、变革后做法:

6平均在包装工序要等2-3天,最多达到6天.png

                 1、变革前做法 

                每个班组没有任务生产数据,没有进行总結,做多少,做得好坏,每个人的工作状况不清楚,没有培

                训体系,对不会做的、做得不好的没有系统性的培训;

                 2、变革后做法:

7做得不好的没有系统性的培训.png

              五、数据变化

生产周期表.png

              六、变革感悟:

              PMC主管感言: 现在与我刚进家和时,有两种明显不同的感觉,之前不知道从何下手,什么数据都没

                有,能够排多少产量,能够做到多少也没有人清楚,现在操作起来比以前有头绪、清晰,产量也一

                天比一天多,只要按照这种模式运作下去,生产周期还可以缩短,给我感觉变化最大的就是车间的班

                组长,每天做了多少、能做多少都比较清楚,生产欠什么物料也比较清楚,人员的安排上也比以前好

                了很多。


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