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大一科技--打造顺畅计划模式

浙江大一科技发展有限公司

                                                 如何打造顺畅计划模式

                                              义乌革新企业管理咨询有限公司

                                                     大一科技项目组

             一、企业简介

             浙江大一科技发展有限公司是一家集研制、生产、销售机械防盗保险柜、电子保险柜、指纹保险柜、

                保管箱等为主导产品的专业生产企业。 大一保险箱广泛应用于金融、财务、家庭、宾馆、部队枪械

                、箱柜工程等领域。产品按使用功能涉及机械式、电子式、指纹式、特殊专用柜等多种系列,一百余

                种规格型号。目前的大一正以一个全新、积极的姿态不断地进行自我完善,一如既往本着“科学、创

                新、敬业、求实”的企业精神,不断推出新技术,新产品,始终走在智能技术应用的最前沿。 公司占

                地四万平方米,拥有激光切割设备、高温喷涂流水线、多功能机器人焊接手等高科技设备,全方位保

                证产品生产的规格合格。 公司通过ISO9001认证,CE、德国TUV莱茵认证,GMC认证,行业内唯一获

                得中国优质制造商认证企业。

              企业简介---企业外景

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              企业简介---团队展示

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              企业简介---产品展示

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              二、项目实施进程

                1、2015420日,项目组进驻大一科技公司;

                2、2015年5月21日,陈述调研报告;

                3、2015年5月22日,召开管理变革誓师大会;

                4、至2015年11月28日共186天(含周末、节假日)。

                三、动作背景

              1、车间生产效率低下,员工抱怨天天加班。

                2、计划链:

                A、业务接到意向订单从来不进行评审,一张表单说话,是否有异常从来不评估,订单的进入从来由

                业务员自己订;

                B、生产的完成进度无人跟进,生产做多少就算多少,

                C、PMC的角色就成了只是列一个形式上的生产计划而已,大家只是明白未来一周要生产什么,但不知

                当日生产到底做了什么,各个工序的清尾状况也不清楚。

                3、物料链

                A、采购可以根据厂商的变动性(厂商问题) 随时更改物料的交货期,生产也因物料的变动而进行频繁

                的调整

                B、中间缺少对物料的排查,补订物料频繁,仓库在进行实物备料时缺东少西,甚至有时上线时还不齐。

                四、动作思路和具体内容

              1)数据收集,把情况搞清楚(第一层觉知)

                变革前:知道新厂效率比较低,但具体每天人均产量是多少,每小时人均小时产量是多少,哪些人的

                效率低于平均水平,这些都没有做具体的统计。

                变革后:

1这些都没有做具体的统计.png

                2)重要原因分析

                1、变革前:

                管理人员对影响生产效率的原因,大致都知道,但没有具体的分析,也没有采取具体措施,也没有

                跟进,导致最终问题也不了了之,漠视问题的存在。

                2、变革后:

2导致最终问题也不了了之,漠视问题的存在.png

               (三)导入日备料,确保物料齐套供应

                变革前:

                攻关前,仓库面积窄,同一编号物料未能统一摆放,导致经常找不到料,帐物卡相符率低;

                仓库现场得乱,账目不清,物料排查无法推行,物料跟准不力,导致产线经常待料停工,影响生产效

                率的正常发挥;

                变革后:

3影响生产效率的正常发挥.png

                四)、现场整理,为生产计划进度跟进打基础

                变革前

                现场混乱,工具、物料随意摆放浪费员工作业工时,不便于生产进度跟进和尾数清理

                变革后:

4不便于生产进度跟进和尾数清理.png

               五)、导入攻关,快速解决品质瓶颈问题

               变革前

               车间主管、品质管理人员只知道拉线返修品很多,问题很严重,但无人统筹、组织解诀品质的瓶颈

               问题。

               变革后:

5问题很严重,但无人统筹、组织解诀品质的瓶颈问题.png

               六)、导入日稽核,频繁检查

               变革前

               有规定不执行,管理人员对于每天的每一个动作到底有没有执行,不清楚到底谁没有执行,不知道

               什么动作没有执行,不知道。

               变革后

6不知道,什么动作没有执行,不知道.png

               七)执行过程中要频繁的进行总结、频繁激励

               变革前

               没有关注改善动作的效果,没有每天关注数据,所以,每天数据有没有变化不确定! 动作改善有没有效

               果,不确定! 凭感觉评价或者不评价每个人的工作好坏

               变革后:

               1PMC每天除生产协调会以外,在1630组织第二天生产的对单会,由开始的生产组长以上人员和PMC

               人员对单,升级至仓库、品质、采购及修理组长参与对单会,通过频繁的排查确保计划的达成;

               2、加强物料采购的进度跟进,依日计划及协调会曝光物料的异常情况并速处理,采购准交率由5月份的

               86.6%上升到6月份的97.3%

               3、产能提升激励方案:

              (1)日清每天奖金;

              (2)标准产量提升的同时,奖金相应提高;

              (3)产能提升激励方案2/3与1的最大区别在于由部门级的激励上升到中心级,将整个制造中心捆绑起

               来,发动全员参与、全员主角。

               4、改善员工福利,

              (1)调整老员工介绍新员工激励金额及方式,由原先介紹一人做满一年奖励该介绍人200元调整为介绍

               人做满三个月奖励该介绍人200元/新员工100元,

              (2)饭堂伙食改善,每周四加菜并为饭堂增设蒸饭机,改善米饭口感;

              (3)投入2万多元安装车间、宿舍空调,改善员工工作与休息环境

              (4)5月份准备投入资金成立“大一基金会”,为员工业余休息时间提供学习和娱乐的场所,保障员工

               生命安全,让员工家属放心。

               备注:

              A.变革前员工流失率每月平均为9.2%,20155/7月下降到2.6%/2.4%

                B、直至20159月份,车间普工招聘已不成问题;

              五、数据变化

数据变化.png

               附件:《尾部车间质量汇总表》《尾部不良数据汇总表》


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