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永美--项目如何夯实“后拉”动作

浙江永美链条有限公司

                                                项目如何夯实“后拉”动作

                                              义乌革新企业管理咨询有限公司

                                                     永美项目组

             一、企业简介

              浙江永美链条有限公司,前身是永康市链条厂,地处人土丰饶的全国百强市—中国五金之都--浙江永

                康。这里活跃着一大批优秀的民营企业,作为其中的企业劲旅!公司有着悠久的生产历史,丰富的技

                术经验和国内先进的生产设备和管理模式。是集研发、设计、制造、销售于一体的专业化生产企业;

                在专业技术,品质等各方面占尽先机!锋芒璀璨! 

                从当初创业的披荆斩棘到现在兴业的欣欣向荣!一串串坚实的脚印和成果!见证了永美人独立思考

                ,勇于进取,敢于创新的创业精神!

                企业实力名列全国同行业前茅,是中国链传动协会成员单位。先后被评为“百强企业”, “纳税百

                强单位”,浙江省“重合同守信用AAA级企业”;连年被金融部门授予浙江省信用“AAA级”级企业。

                浙江省国地税“AA”级企业。并获得了“浙江省著名商标” “金华市著名商标” “名牌产品”等荣

                誉称号。 

                公司奉行推崇 “顾客满意是‘永美’永恒的追求,持续改进是‘永美’努力方向”的理念,坚持以

                市场为导向!大力实施人才战略,通过不断引进业界杰出精英人才和科研投资。公司的优势越加明显。 

                生产制造方面,“永美”牌链条已通过ISO9002国际质量体系认证,对产品质量和服务实施全方位的

                管理和控制,以持续提高顾客满意度。公司引进国内外先进的全自动多颗落料高速冲床,采用全自动

                热处理网带生产线,数控车床加工,线切割程序控制等先进设备,从原材料的选取、到冷轧、冲片、

                热处理、自动装配形成一条龙的生产,使得生产体系高效、灵活、稳定。从品质规格方面满足了客户

                多元需求。品质至上是永美一贯奉行的质量方针!更是永美人立业,兴业的坚实根基,公司上下视

                品质为企业生命!严格贯彻国际质量体系,对原材料,半成品,成品逐一进行精验,购置高精度紧密

                检验设备!对产品进行长度、精度、扭距测验,拉力试验等检验测试。 

                自公司创业之始,公司坚持不懈引进高素质技术人才,使得永美能够根据客户和市场的需要进行研发

                设计,采用CAD、 CAM先进设计和制造方法,选用优质合金钢材料和先进热处理方法加工的各种用途

                的链条。符合ISO、 ANSI、 BS、 DIN及 JIS标准,产品性能达到欧美日等发达国家要求,使得永美

                公司生产的链条始终成为市场客户青睐的首选品牌!并成功入选2008北京奥运会!

              企业简介---企业外景

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              企业简介---企业内景

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              企业简介---产品展示

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义乌市革新企业管理咨询有限公司

             二、项目进程

                1、项目组2011年7月2日进驻永美;

                2、2011年7月18进行调研陈述;

                3、2011年7月20日召开誓师大会;

                4、截止2012年01月02日项目运行183 天(含节假日、休息日);

                三、背景调研:

              1、公司经历工厂搬迁、过年员工流失等情况,订单交货压力非常紧张;

                2、公司重点客户在年初5月--7月中,1个半月内开出处罚金额高达41.5万多元,并下达最后通牒:如

                在7月20日前再给客户造成生产断料,货款结算将往后推迟;

                3、公司从上至下忙于交货,生产如救火;

                4、公司经历了其它咨询公司老师三个月的“火力轰炸”,所有人员对项目组的信任度和配合度不高;

                四、运作思路及具体动作

              (一) 订单准交率统计分析

                1、变革前工作习惯和问题:

                1)业务跟单、PMC计划员没有就订单出货需求达成明确共识,往往是客户急什么大家就现场催什么;

                2)业务部没有对订单准交率进行有效统计,只是由业务文员从系统中导出客户下单要求日期及出货日

                期进行计算,此数据没有实际参考价值,订单变更沟通不到位,跟业务文员了解订单准交革时,该文

                员讲,“是不准的,只是例行统计一下”。

                导致:

                大家天天都在叫出不了货,但具体待到什么程度,大家只有概念、没有数据,跟没有改善的方向;

                3)在仓库现场调研发现:尽管目前产能严重不足,但仍有源源不断的成品在仓库滞留,因各种原因造

                成的成品呆滞金额高达289多万,且近期也是有很多,出货信息不准确。

                2、变革后做法:

1出货信息不准确.png

                3、通过上述动作以后,人的习性变化:

                张经理(督导经理):

                通过这些动作的推行,我个人感觉我的整个思路很清晰,哪个控制卡是解决什么问题的,几个控制卡

                综合起来是解决什么问题的,尽管一些动作我们目前还不能完全做到,但我很有信心,必须要这样做

                而且这个做下去,效果会越来越好!

                吕总:

                我最高兴的不是数据的变化,更多的是大家慢慢学会了一种解决问题的思维方式,这样层层分析问题

                ,其实解决起来方法很简单。我最高兴的是几位高管的提升很明显。

                小结:

              通过订单准交率统计分析,沟通了业务与PMC的信息,建立了后拉动作(出货信息)。业务出货信息开始

                确定之后,如何使这些信息通过生产计划有效传递到各生产班组、如何保障这些生产计划得到有效跟

                进、有效达成就成为我们重点考虑的问题。

               (二)、生产计划达成率统计分析

                1、变革前工作习惯:

                (1)PMC计划员每周下达周生产计划,中途无论出现插单、生产异常、人员变更均不作修订,调研时发

                现各组计划达成已滞后几天产能,多的甚至有8天;

                (2)每周生产计划以下周一上午完成为准,只要一周之内完成,就可以算周计划达成100%,对班长、员

                工实施周奖励;

                导致:

                车间班长每天都很忙,加班加点到11点多甚至更晚,生产效率不低,但从计划达成上不能反映。

                2、变革后做法:

                (1)对生产计划达成率及效率达成率进行对比

2对生产计划达成率及效率达成率进行对比.png

                (三)、生产过程跟进

                1、变革前工作习惯:

                (1)大家都忙于追踪紧急出货产品,没人关注整个生产进度的达成状况,造成天天“救火”,而没有“

                消防”

                (2)出现异常,无人提报、无人处理,到要出货的时候再来赶进度,追生产,过程跟进不到位。

                导致:

                人人都到车间跟进个别紧急出货产品,但整体生产进度却严重滞后,到后面,整个车间没有人能说清

                楚生产的进度情况;

                 2、变革后做法:

3整个车间没有人能说清楚生产的进度情况.png

               (四)、生产计划达成考核

                1、变革前工作习惯:

                只是对周计划达成进行统计及奖惩(中途停止),没有人关注日计划的达成,更没有日计划的考核,日

                计划达成与否,没有任何奖怎措施,导致各班组日计划达成率不高。

                2、变革后的做法:

4导致各班组日计划达成率不高.png

                3、通过上述动作以后,基层管理人员的习性变化:

               (1)工作目标和方向比以前明确了:

               (2)心态的变化:

               以前总认为自己工作很辛苦,做不好或出点整错是有情可原的,一点不顾意班长就动不动耍脾气。现

               在慢地接受了的约束,如PK方案推行的时候,大家都担心没有人会上来领黄旗,后面也慢慢接受了,

               一开始不敢对班长进行乐捐,担心大家不接受,后面也在慢慢接受了,整个基层管理的氛围也在慢慢

               发生着变化。在周五晚上召开品质异常案例分析会上,总对整个检讨氛围还是非常满意,给出了四

               句话评价:“出乎意料、藏龙卧虎、如履薄冰、言行一致”。

               4、小结:

               通过以上动作的推行,PMC后拉动作得到了规范和清晰,生产计划达成率也得到有效提升,让后拉动作

               成为了生产计划的必须动作,除个别组别外,基本上可以100%达成当天的生产任务,订单准交率从调

               研前的35%上升到10月份第4周的92.7%,要想全面提升订单准交率,还要进一步进行瓶颈分

               (五)、未准交订单原因分析

               1、变革前工作习惯:

               没有产销协调后达成的共识,无法准确统计订单准交率,更无法对未准交订单信息进行统计汇总

               导致:

               无法找出真正的原因并进行针对性的改善。

               2、变革后做法:

5无法找出真正的原因并进行针对性的改善.png

               (六)、外发厂未能及时出货的原因分析

               1、变革前工作习惯:

               所有人都知道外发厂影响出货,但就是没有进行原因分析,一提起外发都说管控不了

               导致:久而久之,都把责任归类为外因,从而无法进行改善。

               2、变革后做法:

6都把责任归类为外因,从而无法进行改善.png

              3、人的习性变化:

              刘章(PMC经理):

              (1)通过数据统计分析让我们可找到相关的问题

              (2)找到了相关的问题需落实每个小问题进行改善

              (3)将相关的小问题解决了就不存在不能解决交货的大问题了

              (七)、方案的执行及跟进

             1、变革前工作习惯:

               无坚持:企业由于长期大家都忙于具体的事务,对员工习性的重视程度不够,很多管理动作落实不下去,

               当碰到困难的时候,马上妥协及退缩,导致很多的管理动作做不下去或没有持续

               无跟进:动作要求下去,做不做、做得怎么样无人进行跟进

               无总结:动作落实下去后,问题是否得到改善,无总结,总是等到下次问题出现再做一些要求

               2、变革后做法(以PK方案为例):

7变革后做法(以PK方案为例).png

               3、人的习性变化:

              (1)整个变革的推进:

               没有惊天动地的动作(甚至誓师大会都没有召开)没有大张旗鼓的行为( 老师“悄悄”进驻、小范围调研

               )没有激烈的冲突和碰撞(沟通、协调甚至“缓慢”推进)但是整个管理变革的人和事在一点点发生着变化。

               五、数据情况

             订单准交率

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