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上海卓扩·如何突破外协瓶颈提高订单准交率

                                                  上海卓扩针织有限公司

                                                    如何突破外协瓶颈

                                                    提高订单准交率

                                              义乌革新企业管理咨询有限公司

                                                      卓扩项目组

                           一、企业简介

                上海卓扩针织有限公司SOCKSEA专业品牌袜成立于2004年,至今在全国覆盖了许多商场和经销商门

                  店.在短短的经营过程中我们取得了良好的业绩和消费者的口碑。

                  SOCKSEA的品牌理念是为不同的消费者提供最好的产品, 所以在产品设计上"时尚和舒适"一直是我们

                  追求的目标。

                  我们只挑选最优秀的生产企业帮我们生产最优质的产品,在产品质量上我们严格把关,质量是我们核

                  心, 我们希望每一位穿着SOCKSEA产品消费者能够感到满意和放心!

                企业简介---企业内景

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                企业简介---产品展示

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              二、项目进程

                1、2014年3月4日进驻卓扩;

                2、2014年3月20日陈述调研报告

                3、2014年3月31号召开誓师大会;

                4、截止到2015年8月12日---项目已运作182天(包括节假日)

              三、动作背景:

                1、公司没有设立PMC部门,只有各业务组各自配备的生产跟单,未能起到统筹安排各车间生产的作

                用,生产也是由各车间自行安排,部门之间缺乏协调。

                2、外销服装行业一年中旺季集中在5、6、7、11、12和1月,卓扩年前1个半月要生产出平时3个月的

                订单量

                3、公司部门之间团队合作精神不强,相互推委报怨现象时有发生!

              四、运作思路

                第一层觉知   组建PMC部门及导入PMC运作

                第二层觉知   PMC滚动排查动作的落实

                第三层觉知   PMC前推后拉动作的落实

                第四层觉知   PMC中间清动作的落实

                第五层觉知   影响进度瓶颈的攻关

                第六层觉知   团队合作的形成,人员的变化

              五、具体实施动作

                1、组建PMC部门及导入PMC运作(第一层觉知)

                变革前:

                1)、订单准交率是多少?不知道!生产周期多长?不知道,都是感觉的数字,没有统计。

                2)、配有生产跟单,但每个生产跟单只对自已的订单情况有所了解,并不能主动安排生产,处于被

                动的情况,进度也就只能随波逐流。

                3)、生产厂长主要只负责外发加工的情况,各车间自行安排生产,部门之间协调性很差,也无人统筹

1也无人统筹下.png

               2.PMC滚动排查动作的落实(第二层觉知)

               变革前:

               1).订单进入后,采购依业务物料确认情况进行采购下单,下单后依交期送货,有生产急需时才有跟

               进,无提前跟进的计划,也无与生产需求相结合。

               2).仓库账务卡相符率调研为58%,仓库无备料排查,完全依生产的领料单进行发料,欠料信息迟缓,

               失去处理时机,影响生产。

 2影响生产下.png

               3.PMC前推后拉动作的落实(第三层觉知)

               变革前:

               1).订单进入对物料状况及各车间所需生产时间无正式评审,基本上由厂长或王总依经验给出一个大致

               货期回复给业务。

               2).采购经理调研时反映,只要黄总不在,经常停工待料。

               3).没有与业务确定后一周的出货计划,没有跟进重点并随之调整相应计划,影响到真正要出货的订单。

 3出货的订单下.png

              4.PMC中间清动作的落实(第四层觉知)

              变革前:

              订单物料状况如何,何时可以开始生产,生产进度到哪里,生产过程中有什么异常,各车间每天的生产

              任务有没有完成,什么时候可以生产完,只有生产跟单大致知道,工厂的整个订单情况处于无明状态。

4无明状态下.png

              5.影响进度瓶颈的攻关(第五层觉知)

              企业背景:

              1).由于年前处于旺季,外协染色厂增至四家,且工厂分散,而相对应的染色单加上主管才1人,无法跟进

              到位。

              2)各外协洗水厂也处在订单超负荷的状况,内部生产无序,就是王总去和洗水厂老板核对好的交货进度

              都如同昙花一现,交期无法保证。

5交期无法保证.png

               6.团队合作的形成,人员的变化(第六层觉知)

                后整主管心得

                               洗水主管心得

              稽核主管心得

               年前后整的浴血奋战

               做为一名后整部门的管理者,在生产时经常会因前工序的瓶颈影响出货计划是让我最头痛的事情,因为

               每当洗水、前工、辅料等一些异常出现时,就会使我部门无法正常运转,在变革之前我们经常会遇到这

               样的情况,而且导致了货期没法正常按时出货。在变革后,经过革新老师们的培训和指导,我们每天通

               过物料及前工序的排查,使我们的任务和目标明确,什么事情老师都带头冲在前面,用这种视死如归的

               精神带动了大家的积极性和主动性。

               年前赶货让我真正体会到了什么是团队,什么是凝聚力。也同时感受到了王总经理的亲和力和感染力。

               记得离放假还有半个月的时候,手上还有30万左右的货年前待出, 因年前洗水积压货严重,通过王总

               领导的机动小组疏通后,导致尾部严重堵塞,当时均安各小型加工厂都已经陆续放假,无法找到更多的

               临时工进行帮忙赶货。后面又由王总亲自带领着办公室全员和项目组老师一起进行尾部帮忙,董事长及

               家人、朋友们也都加入了尾部手工活帮忙。同老板一起经过了10个左右日日夜夜的浴血奋战,终于顺利

               完成了年前的出货。

               我们之前总以为守着自己的一亩三分地,随意性的发挥就能将事情做好,但事实证明:我们错了,我们

               错在没有沟通,错在忘记了我们是一个团队,团队的力量的无穷大的,大到哪里有难哪里帮,大到将不

               可能完成的任务完成,大到连我们自己都无法相信。
                                                                                        尾部主管:朱育霞

              六、数据变化

数据变化.png


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