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仙游鲁艺集团--如何打造督导管控制体系

仙游鲁艺集团

                                              如何通过物料排查提高生产效率

                                              义乌革新企业管理咨询有限公司

                                                      鲁艺项目组

                          一、企业简介

              鲁艺集团,集研发、设计、生产、销售、金融服务为一体的综合型红木企业。始创于1997年,是行业内“缅花专家

                 、酸枝典范”,当前集团的销量、市场占有率等综合经济指标在福建省“仙作”同行业中名列前茅。其中大红酸枝家

                  具连续八年全国销量遥遥领先;缅甸花梨家具连续三年全国销量遥遥领先。经过二十年的锐意推进,鲁艺集团以品

                  质为核心,以金融、互联网+、价值流通、平台、大数据商业思维为主导,在全国各地不断开拓发展,现旗下拥有名

                  艺名居、名艺居、品贤、玖礼、庄氏·和川舍5大自主品牌,仙游、北京两大红木园(仙游鲁艺红木园拥有超十五万

                  平米园林式家具体验馆),12大直营展厅,5大管理中心,全国超250家连锁加盟店及经销商;发展至今集团已拥有木

                  雕大师 100多名,高级技工300多名,能工巧匠800多名,员工总数达到了2000多名。自2009年起,集团荣膺“中国红

                 木家具优秀企业”、“中国红木古典家具理事会 副理事长单位”、“中国家具协会传统家具专业委员会 副主任单位”

                 、“中国驰名商标”等荣誉称号!

                 集团经营范围涵盖明清古典家具、新中式家具、新古典家具、欧式家具四大品类,材质涉及越南花梨、小叶紫檀、大

                 红酸枝、大叶紫檀、缅甸花梨等进口名贵木材,客厅、餐厅、卧房、书房、装饰五大系列。在家具制作上汲取明清工

                 艺之精髓,继承传统榫卯结构,环保大漆工艺,二次模拟烘干技术;运用人体工程学,融合当代审美,在家具的处理

                 上刚柔并济,并不断修正完善,让产品精益求精。在践行红木行业向工业化4.0智能化发展的探索方面,鲁艺集团率先

                 在产品生产中引入RFID芯片系统,将每件家具的信息写入电子标签芯片,实现销售产品在终端的可追溯性,随时随地让

                 客户了解已购买产品的具体信息。为完善产业链,2016年鲁艺集团开发红木家装项目,发展红木家居一体化。汇集中式

                 家居文化体系和经典东方美学元素,将家具、雕刻、布艺、刺绣、文化等元素全面融入现代家装,开创红木行业家装新市场。

                 除产品质量外,集团十分注重客户消费体验,并首家在红木行业提出全方位的“五心级”服务体系,公司每年安排专业

                 售后团队主动到客户家上门维修保养,以用心、耐心、专心的服务,真正做到让客户“买得放心,用得舒心”,全面推

                 动红木家具行业立体化服务的发展。

             有格局,才有未来。鲁艺集团规划自2017年起通过政府扶持,银行注资,鲁艺运营三者精诚合作,以 “仙作云”红木共

             享展厅和“红木中小企业服务中心”为平台,为仙游中下游红木中小企业提供金融服务、研发平台、统一工艺流程、质

             量标准、销售渠道等全方面服务,解决中下游中小企业融资难、销售难等现实问题。重新整合红木家具产业链各方面资

             源,并通过红木共享展厅互联网平台+实体+金融服务新商业模式,进一步推动仙游红木行业持续健康良性发展。

              企业简介---企业外景

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              义乌市革新企业管理咨询有限公司

              

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                               企业简介---企业

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              企业简介---产品展示

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            二、项目进程

               1、项目组2017711日进驻仙游鲁艺;

               2、2017729进行调研陈述;

               3、2017731日召开誓师大会;

               4、截止20180113日项目运行185天(含节假日、休息日);

             三、背景调研:

              1、鲁艺集团管理层次管理明显,对于高层领导亲力亲为抓的事情基本能落实到位,随着公司日益发

               展,高层领导精力有限,无法事无巨细地落到细节,甚至在调研中管理人员曾对老师说: 我在这里工

               作感觉就像公务员一样!

               2、在项目中调研期间了解鲁艺原来设立“督查办”一部门,专职负责现场5S、厂服厂牌佩戴、车间纪

               律情况,是保安队伍中“筛选”出来而形成的新队伍;

               点评:赢在执行,执行是决定企业成败的关键。一个企业要想在日益激烈的市场竞争中求得生存与发展

               ,没有一个良好的执行力,则再完善的制度也是一纸空文,要想求的发展,便要学会使流程制度活起来,

               而唯一的方法就是让这些文件所涉及的人都动起来。

               四、动作实施思路、具体内容

             (一)、督导团队建立一初期阶段

               变革前的工作习惯:

             1、鲁艺集团引入管理变革,管理人员仅在早会上与员工进行宣导,未能激发员工的变革决心、形成管理

              变革的初期氛围;

              2、企业原本设有“督查办”,对于现需成立的新部门“督导部”之间的区别不了解;

              变革后新的作法:

1“督导部”之间的区别不了解.png

             小结:

             管理变革初期,氛围的营造是变革的先头部队,企业的氛围凝聚了领导与员工,只要我们让员工一起参与

             体验,从实践中获取真知;

             二)、督导成员选拔及督导权威树立

             变革前的工作习惯: 

             1、高层管理层人员对于督导人员的综合能力十分重视,对于督导人选总经理要求必须按实际情况进行,

             必须吸纳有经验有激情有专业知识的人才;

             2、由于督导部门是一个新衍生的部门,对于公司全体人员都仍处于一个模糊的阶段,督导的权威对 于

             中高层工作的开展极其重要,对于基层员工来说,公司高层的认可成为他们唯一的评判标准;

             变革后新的作法:

2公司高层的认可成为他们唯一的评判标准.png

              小结:

            对于许多企业而言,督导是一个新生的部门,督导是企业的核心,代表的是总经理,督导决定成败,为了

             督导的工作可以顺利开展,必须从各种会议上树立督导权威,获取员工与高层的认可;

             (三)、督导工作开展前培训与准备

             变革前的工作习惯:

             1、督导员多数是车间中层人员,未接触过管理变革,对于督导执行范围,具体的内容,要求又有哪些,

             不了解;

             2、文件制度、岗位职责贴满每一个岗位、每一个部门,但已铺满灰尘,高层管理人员在会上“赞扬”管理

             人员: 我们的制度在签名时都很快、都没问题,执行的时候制度就出问题了!

            变革后做法:

3执行的时候制度就出问题了.png

            小结:

           做好管理不能忽视的一种方式是: 教育。以罚代管只能解决眼前而不可以持续,要言传身教,在督导团队的

            打造当中亦是如此,要进行不停的培训,不停的学习,让员工知道:怎么去做,怎么才算做好一件事;

            (四)、通过频繁总结,提升效益

            变革前的工作习惯:

           1、督导人员对于每天的工作不了解,不知道从何下手,以前的工作一般都是没计划执行,当天上班看到什

            么就解决什么问题,导致时间缺乏适当的安排;

            2、检查过程中发现问题后无记录,缺乏对问题的反馈及纠责;

            3、总经理不了解督导的现场情况,想要了解现场,亲身去进行参与,但时间、精力有限,无法更大范围的了解;

            变革后新的作法:

4无法更大范围的了解.png

           小结:

           没有一套体系可以使企业一劳永逸,管理要从频繁开始,反反复复地做,坚持做才能起强化的作用;

          (五)、及时宣传,引入全员主角法

          变革前的工作习惯:

          1、各基层人员执行情况被关注度低,员工做好做坏也只有上一级了解,缺乏激励机制;

          2、对于督导结果没有进行直传及总结,方案存在的问题、执行情况、现场的问题点无人关注,没有及时的宣传

          及公布;

          变革后新的作法:

5没有及时的宣传及公布.png

          小结:

          全员主角法重点在于调动工人积极性,而关键在于对工作和身份的觉知,对于做得好的员工要进行及时的奖励与

          直导,让员工人人当主角,从工作中展示自我,树立学习榜样;

          (六)、督导能力提升一督导内训会建立

          变革前的工作习惯:

         1、没有针对具体的问题进行分析、追究责任并提供预防措施,从根本解决问题;

          2、有现场、机台设备异常时,召开会议但却没有形成会议决议,部门之间互相推诿责任,开会过程中互相扯皮,

          最终不了了之;

          3、发现问题只是处罚管理人员,没有对责任人进行处罚、检讨,形成了以罚代管的企业文化,导致人心惶惶却

          无法真正解决问题;

          变革后新的作法:

6导致人心惶惶却无法真正解决问题.png

          小结:

          督导内训会培训的不仅仅锻炼督导人员对问题的追踪能力,而且对于督导人员的判断能力、交际能力、分析能力

          作了全面的锻炼,通过每周的内训会,是一种有效快速提升督导员能力的训练方式;

          (七)、建立督导循环模式及考核

          变革前的工作习惯:

         1、日总结模式日趋成熟,但缺乏系统性周总结,无法形成督导的循环提升模式;

          2、随着督导工作的熟悉及频繁,督导人员积极性开始降低,工作任务的增加,会直接导致工作的遗漏/执行力不

          强,利用内部PK及考核机制提前预防督导人员情性的萌发;

          变革后做法:

7预防督导人员情性的萌发.png

          小结:

          日总结:以实操角度进行信息反馈的方式;

          周总结:以管理角度进行信息的反馈方式;

          督导体系的打造离不开频繁的总结与训练,不仅仅要让员工知道做什么怎么做,还要让其明白做好做坏的结果,时

          刻保持热度是打造团队建设的核心;

         五、督导数据汇总

8督导数据汇总.png

         六、数据变化:

数据变化.png

         七、管理变革感悟

         督导经理肖永宝:

         4个多月变革中,各方面都在改变,无论从数据还是现场,各个方面都在优化与提升。我也与公司一同的成长。

          如果大家都能做到事事沟通,不明白就问,对于管理就不难了。例如一个方案的执行、控制卡的签定,不仅仅是

          领导说了算,还要员工说了算,大家都学会沟通,才发现原来沟通真有意思,通过沟通,每件事都变得如此的美

          好,每个人都变得如此的善解人意,在执行的时候借口少,敌对情绪也少了。


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