浙江省伯利发灯饰制造有限公司

                                                        如何推行横向问责

    提升整体业绩

                                                   义乌革新企业管理咨询有限公司

                                                           伯利发项目组

                 一、企业简介     

                  浙江省临海市伯利发灯饰制造有限公司，是一家中外合资生产、制作节日灯的公司，座落于全国最大

                  的彩灯生产基地——临海市东塍镇。公司主要以LED为主的圣诞节日灯系列灯串，同时生产各种高中

                  低档高压灯低压灯、花色灯、音乐灯、铁架灯、网灯、窗灯、霓虹灯等彩灯，产品畅销日本、美国、

                  欧洲及东南亚地区。公司具有实力雄厚的管理队伍与技术人才，具有较强的新产品开发能力，注重产

                  品质量，竭尽全力为国内外新老客户提供优质的产品和全新的服务。

                企业简介--企业外景

                企业简介--产品展示

                  二、项目实施进程

                  1、项目组2014年10月2日进驻伯利发；

                  2、2014年10月30进行调研陈述；

                  3、2014年10月31日召开誓师大会；

                  4、截止2015年04月05日项目运行185 天（含休息日、节假日）；

                  三、动作背景:

                1、公司整体执行力差，老板亲自关注的事情才能有一定的效果；

                  2、公司只有行政相关的厂规，无作业流程的相关规定及制度；

                  3、公司老板非常注重人情，公司人员大多通过介绍进厂的，同村或亲戚关系错综复杂，整个企业人

                  情化管理严重；

                  4、调研时，老板其实就有通过横向部门来管理的想法，但未能实施，还是从上而下的人情管理；

                  四、具体实施动作

                变革前工作习惯：

                  1、没有专门抓执行的部门，公司人员责任不能很好的得到落实，相互推责及抱忽现象严重；

                  2、调研时，老板其实就有通过横向部门来管理的想法，但未能实施，还是从上而下的人情管理。

                  3、只有公司出现重大异常，产生重大损失，并只有老板进行追责时，才会进行责任的落实，且责任

                 一般只能落实在主管身上；

                 变革后做法：

                 小结

                 在各部门主管的全力支持下，通过督导部的组建，各种攻关的进行，相关案例分析会的召开等一系列变

                 革活动的开展，6个月共制定了共61份相关的方案及作业动作控制卡，让执行和责任承担在意生源得以扎

                 根，为后续横向问责的推行奠定了坚实的基础!

                小结

                通过培训，大家了解了横向问责是什么，横向问责在企业是怎么推的，为什么要推行横向问责，能够给企

                业或自己带来什么好处，横向问责方案及相关控制卡研讨通过，即展开横向问责活动。

                五、数据变化：

               六、人员变化：督导主管（龚旭明）心得

               自革新老师推行的横向控制以来，作为管理督导部的我，开始以为只要横向控制实施了，那么督导部的工

                 作压力也就没这么大了，因为全员都是督导员了。前期86份流程文件，督导员却只有仅有的四个，很多的

                 是只能略略带过的督导，很多的问题点爆光不出来，管理依然达不到想到的将流程完善到底的效果。

                 横向控制前期，大家都碍于同事之间的情面，都不愿意开出成长单出来，总会认为开出成长单就是得罪人

                 ，终于在周总和革新老师的一次次的强调下，帮助成长单慢慢地开了出来。

                 万事开头难，在成长单开出来之后，大家渐渐发现不管是什么事情，只要有成长单开出来，这件事情重复

                 发生的机率就会小很多，于是这成长单就成了让自己工作顺利的尚方宝剑，在公司里头这一股“成长热”

                 活动顿时热火朝天。因为成长单即是一项各部门的任务，又是一种对自己工作效率提升的工具，于是公司

                 形成一股开单潮，所有公司内部管理的问题点也就浮出水面，也给督导部指明了一条重点督导的方向。

                 PMC经理（黄东东）心得:

               管理变革已经进行到第三期时，在这场管理变革的战斗中，革新的老师们不辞辛苦，敬敬业业的精神，也

                 让我对变革充满了激情。

                 管理变革前，公司管理人员的工作非常随意，因为很多东西都没有标准，更没有制约及责任，无论是经理

                 ，主管，组长，至下面的员工工作都非常随意，至使工作效率不高，部门和人员管理乱，责任不明确，容

                 易造成扯皮推委现象，而且还相互不服气，同时缺少相互监督，形成不了有效的工作链，人员更不会主动的

                 去解决企业里的问题，随着革新的进驻，在唐老师等各位老师的指导和他们敬业精神的鼓舞下，规范了伯利

                 发的各项流程制度，并打造督导部让制订的流程文件得到了执行，再加上横向问责让企业人人充当了管理者

                 的身份，让人人都能在这120条的横向制约点当中时刻的提醒与被提醒的觉知自己的工作，一个人的行为容易

                 规范，但那不叫文化！