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吐鲁番绿人食品--效率及产能攻关

吐鲁番绿人食品有限公司

                                                        效率及产能攻关

                                                   义乌革新企业管理咨询有限公司

                                                          绿人项目组

                一、企业简介                 

              吐鲁番绿人食品有限公司座落于神秘而美丽的吐鲁番盆地鄯善县,公司投资创建于2006年,专注葡

              萄干产业20多年,主营高品质葡萄干、红枣、核桃、雪莲果、杏干等加工销售新疆特产,是一家集

              加工、研发、销售、品牌经营为一体的专业化农产品企业,经过多年的潜心经营,被誉为业界干果

              专家。

               公司引进多条现代化食品生产线,在国内资深专家组的技术支持下成功完成了干果清洗成套设备的研

               发生产与应用,在产品方面推出新疆特色干果及进口产品系列。产品的细化细分开创了同行业的先河

               ,与现代化市场导向,市场需求高度相结合,形成品牌专卖店、商场专柜、代理机构,产品远销浙江

               、上海、江苏、山东、福建、湖南、江西、广东、广西、云南、贵州、黑龙江、吉林、辽宁、北京、

               天津、山西、河南、河北、湖北、安徽、新疆、陕西、甘肃、宁夏、四川、重庆等30余城市等,年销

               售产值1.2亿。

                 企业简介---绿人食品内、外景

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                企业简介---产品展示

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              二、项目进程

                1、项目组2017年6月9日进驻绿人;

                 2、2017628进行调研陈述;

                 3、2017630日召开誓师大会;

                 4、截止20171210日项目运行183 天(含休息日、节假日);

                 三、动作实施背景

                                    吐鲁番绿人食品有限公司色选车间产能攻关动作分享:


                (一)、制定色选车间产能提升方案:

                1、突破

                制定色选车间产能提升方案时,我们非常注重方案的落实和执行,每一个动作都配置了三要素,即怎么

                做? 谁检查? 怎么奖罚?我们认为管理必须要体现要素,如果没有体现三要素的原则,那这个方案就是

                不能执行的。

                   在方案推行的过程中我们也遇到了很大的困难,我们通过定岗、定员、定线,主要是定人数。在色选

                干果产品的时候,企业原来一共有6条线,通过我们评估,我们认为,原来的一条线是5个人做的可以由4

                个人生产。所以经过协调,我们把它调整为4个人,这样我就可以多出6个员工,就可以另外多派两条线。

                但是这个过程是非常曲折的,我们第一次推行的时候就遇到了对抗。绿人有两个生产部,一部接受了安排

                ,已经按4个人的配置开始做,但是二部员工说太辛苦,不能做,必须5个人来做。他们跟公司说,如果安

                排三个人,他们就不做了。最后受他们的影响,一部也不肯按新的安排做了,两个部门把生产线停下来,

                不肯开工。

                绿人食品公司领导和革新老师一起马上召集员工开会,表明了公司的决心:公司下达的指令必须执行。如果

                你们认为自己的能力不够,做不了,可以提出申请,我们做出岗位调整,但是4个人这个配置我们是一定要

                做的。

                企业以前在推行方案的过程中往往由于管理人员意志不够坚定,让员工养成了一些不好的习惯,同时企业

                领导和项目老师一起与员工做了深入的沟通: 原来5个人做,现在4个人做,但因为产品单价不变,员工的

                收益是提升的。并且跟员工承诺,这个单价至少一年不变动。最终大家达成共识,方案得到了执行。所以

                现在是做到了4个人一条线,但是在这个过程中是经过了几轮的较量才达成的。

              2、激励

                鼓励员工多开线,简单产品由原来的4人开条线调整到4人开两条线。我们想把员工节约出来开更多的线。

              3、约束

                狠抓员工随意停线行为,对员工随意停线行为按制度严肃处理,原来员工停线很随意。招呼都不打就可以

                不来的。线长一不来,线的员工都不来了。原来我们的公司对这种情况处理得很少。但是我们现在对员工

                的这个行为进行了规范,按制度严肃处理,就是让员工不能太随意,必须按照计划要求来做。

                色选车间产能提升方案,除了应用三要素之外,我们主要是在激励以及怎么留人上做了一些动作,包括回

                流卡师傅带徒弟、员工培训、车间PK、线上PK、攻关等都是这个方案的亮点。这些都是为了能够留住员工

                而做的一些工作。具体的实施我们都细化到了每一部分每一段,包括时间和责任人等。

                (二)、建立员工上传下达的沟通机制

                我们建立了一套机制,通过以下三个方面:

                1、通过革新信箱、总经理信箱建立公司高层与基层员工的沟通平台。信箱定时对员工反映的问题进行回复;

                2、组织新、老员工与总经理的见面会,总经理对大家讲解公司的未来发展规划:

                上周我们组织新员工、老员工与总经理的见面会,给到我们员工信心: 公司以后的企业发展会是怎样。

                首先要求我们的员工去参观我们展厅,看我们的产品。因为很多员工做了十几年产品,还没有去过总部,还

                没有去过我们东鹏洁具的展厅。所以借这个机会让员工看到我们的产品,看到我们产品的价值。以此来提升

                我们工作的价值感这个活动得到了员工的认可。

                3、制定员工申诉制度,使员工反映问题得到及时回复及解决:

                制定员工申诉制度,规定员工提出的问题班组长必须在什么时间解决。如果班组长不能解决,反映到主任那

                里,主任必须在什么时间解决。如果主任不能解决,又怎么反映到更高一层去。对解决结案,必须要有一个

                通告,员工反应的每个问题我们必须有正面的答复。让员工知道我们企业在关注员工。

                (三)、加强管理人员培训工作

                1、班组长每周进行革新的管理控制法培训让班组长对九控制法有基本认识。并将三要素运用到班组管理工作

               中去,每次培训写认识,逐步掌握控制卡的制定;

                2、每周组织精细化领导小组成员进行管理控制法学习,每次学习都会布置作业任务,比如说,限制选择法。

                我们布置的任务就是针对本部门一些随意行为,举出三个案例,这三个案例是什么随意造成的?如何控制?

                (四)、精细化管理的持续宣传

               1、每月一次的精细化管理阶段性总结,进行整体宣传。专设一个精细化管理宣传栏;

               2、通过每周4期的督导简报,对不良现象的整改落实及优秀员工的事迹进行宣传报道;

               督导简报紧扣精细化管理主题。我们发现的问题,或者通过整改取得的效果,以及在企业精细化管理中体现

               的一些优秀事迹,都通过督导简报的形式进行宣传;

               3、每周2次的现场督导案例分析会及精细化管理周例会上的案例分析。对问题点进行聚焦,引起管理人员、员

               工的重视。(注重自我检讨)

               案例分析会主要是紧扣管理控制法,对企业文化和一些大的问题点进行案例分析。我们还有两次现场案例分析

               ,就是现场发现问题到现场去开案例分析会,而不是到办公室来开。现场解决问题,现场定责任,现场制定方

               案措施。这个效果非常好。

               四、效果

             1、8月同比6月份,产量提升11.84%

              2、综合优等品率提升了1.26%,达到了92.3%

              3、产能达成率稳定在94.9%

              4、采购准交本提升到95.8%,欠料从原来的几十种下降到2-3种;

              五、人员变化:

         色选车间主任(王锦发感悟):

         1、员工习性不改,再好的管理也会失效

          2、树企业正气,引导员工习性改变员贯彻政个管理变革活动始终;

          3、责任的落实体现在一次次行动上让责在无处可逃;

          现场点评:

          我们很多企业在请革新之前,都请过很多的顾问咨询公司。不是革新比他们知识要高。我们的动作很简单

          ,生管组合拳六个动作谁都知道。我们的方法也不复杂,管理控制法中的9个方法你去看一看,有什么复杂

          的? 我们的思想也不高深。但是为什么从请到革新以后绿人发生了实质性的改变? 其实是一股子狠劲,一股

          子狠劲就是革新的灵魂,要么不做,要做定要做成它。这股子狠劲是最重要的。我们必须要植入这种狠劲,

          让老师把这股狠劲带给企业的管理人员,我们企业的管理人员也必须有这股子狠劲。

          狠不是凶,狠是不达目的誓不摆休的一股劲头,我们如果不能让老师具备这股狠劲,老师不能把这股狠劲带

          到企业,带给管理人员:我们的管理人员不能具备这股裂劲,变革从何谈起? 管理从何谈起?变革就是文字、

          文件、制度的游戏吗?大家都在坐而论道是没有意义的。必须通过这股狠劲去改变企业人做事散漫的习惯,当

          然这就必须从员工做事入手,既不能空谈,也不能靠文件。