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上海富祥--如何有效推行管理控制卡

   上海富祥塑胶制品有限公司

                                                     如何有效推行管理控制

                                                   义乌革新企业管理咨询有限公司

                                                            富祥项目组

                 一、企业简介     

                   上海富祥塑胶制品有限公司座落于上海青浦工业园区,(占地50亩,注册资金1000万美元,员工1000余

                   人),与座落于苏州甪直经济开发区的藤兴工业有限公司(占地80亩,注册资金1700万美元,员工2500

                   余人),及淮安经济开发区的丰瑞实业有限公司(占地200亩,注册资金1500万美元)同属台湾兴中集团

                   投资于中国大陆的外商独资企业,主要生产高级化妆品容器及药品包装材料、容器,公司主要客户有

                   宝洁、欧莱雅、雅诗兰黛、资生堂、高丝等国际知名品牌。

                   富祥是霸菱投资有限公司在亚洲所投资的一家全球领先的化妆品、护肤品及香水行业的包装容器设

                   计、开发及制造商。霸菱亚洲投资为亚太区具规模的直接投资基金之一,旗下所管理的资金超过五

                   十亿美元,在亚洲有着稳固的根基,同时拥有丰富的全球化投资的成功经验。旗下富祥塑胶制品产

                   品包括标准及定制的粉盒、唇膏、睫毛膏、唇彩及眼影容器,护肤品罐、管及瓶子、香水瓶盖及其它

                   化妆品相关包装容器产品。富祥以创新科技及先进生产技术而闻名。在中国,美国和墨西哥等国家

                   拥有六家的工厂, 并在世界上主要城市设有多个办事处, 为客户提供直接畅通的交流渠道、信息反

                   馈和设计以及解決方案。

                企业简介---公司外景

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                                    企业简介---产品展示

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                    二、项目进程

                    1、项目组2017年6月12日进驻上海富祥;

                    2、2017年6月25进行调研陈述;

                    3、2017年6月30日召开誓师大会;

                    4、截止2017年12月15日项目运行185 天(含节假日);

              三、调研实施背景

                 1、公司靠老板在直接管理,老板兼任总经理,既管人又管事,总经理的精力有限,时常和项目老师

                   说开工厂太累了,连回老家甚至连出差的时间都没有,还不如年轻打工时洒脱、快乐,出差都尽可能

                   当天去当天回,因为工厂事事都依赖总经理处理;

                   2、公司所有事情都是总经理自己一手抓,管的多了,往往对事情的细节抓不到位,久而久之就养成了

                   以结果为导向的管理理念,对过程不关注,仅用“绩效”来评价结果,从而形成了“以奖罚代管理”

                   的企业文化;
                   3、公司中基层管理岗位每天做什么? 什么时间做? 到底谁在做?上级领导不清楚,从而埋下了“拜托

                   式”管理的根。

                   4、公司中基层管理人员对于自己的工作计划性不强,也没有养成对自己一天的工作进行及时总结的习

                   惯,忙了一天,都不清楚忙了什么,对每天周而复始的工作,整体的感觉是“麻木”造成了管理人员能

                   力提升的速度缓慢;

                   5、公司没有及时对管理活动进行周期性总結,经常是以年、月来进行,甚至一个月连一次会议都没有

                   召开过,导致许多的问题点不能够被快速发现并解决;

                   四、运作思路 及具体动作

                 1)、管理控制卡的引入和培训

                   变革前工作习惯和问题:

                   (1)、公司个个都认为自己很忙,从早上一上班就感觉没有停过,但又无头序,一天下来你要问他今天

                   具体做了什么或处理得怎么样,只能说得含糊不清,甚至答不上来;

                   (2)、虽然每天都很准时上班,也不早退,但上级安排的事情还是经常落实不了,对自己当天的业绩好

                   坏也不清楚;

                  (3)、每天周而复始的工作,久而久之对工作缺少了激情和较真的精神;

                  (4)、公司管理人员对管理控制卡的认知一片空白,不知道有何作用;

                  (5)、多数管理人员以为推管理控制卡就是在给他们找麻烦,增加他们工作量;

                  (6)、多数人员都以为管理控制卡纯属形式,对工作没有帮助,唯独老板认可;

                   导致:

                 1、整个公司管理人员看上去每天都在忙忙碌碌,但公司还是有成堆的问题产生,找不到责任人;

                   2、公司管理人员从未考虑过导入管理控制卡来对每天的工作内容进行细化,并做到定时、定人的

                   落实;

                   变革后做法:

做到定时、定人的落实.png

                   小结

                  通过培训,让大家了解了管理控制卡的定义,以及为什么要推行管理控制卡、管理控制卡的主要内容、

                  推行管理控制卡的主要步骤等内容。让管理人员先在概念上有个了解,虽然一开始不能确保每个人都能

                  完全了解并认可,但通过培训后,多数人员的抵触心理有所诚弱,这已经是向成功迈出了一大步了。
                  2)、管理控制卡格式的设计

                  变革前工作习惯和问题:

                  1、之前填写的表格只有简单的工作内容,没有自检、异常状况、检查人确认等常规填写项;

                  2、没有上级交办的事项和执行率统计,更没有对每日的工作及时进行日总结;

                 导致: 管理控制卡内容空洞,形同虚设,对自己的工作没有任何帮助;

                 变革后新的做法:

对自己的工作没有任何帮助.png

                3)、确定管理控制卡推行部门

                变革前工作习惯和问题:

               (1)、没有具体考虑部门各人员具体的工作性质以及对管理控制卡的了解程度;

               (2)、将管理控制卡表单直接由督导发给各部门管理人员;

              (3)、管理控制卡表单完成质量纯属形式工作事项不够细化、具体化,没有跟进,没有总結,也没有评价!

               导致多数管理人员主观上认为推动管理控制卡难度极大,几乎不可能完成!

               变革后新的做法:

几乎不可能完成.png

                4)、管理控制卡的检查

                变革前工作习惯和问题:

               (1)、督导办没有派专人进行检查,只是负责收管理控制卡;

               (2)、管理控制卡准时上交率不高,每天都有部门延迟上交;

               (3)、管理控制卡规定的工作事项实际有没有完成并不完全清楚,执行率不高;

                导致:部分管理人员对管理控制卡的执行不够重视,经常敷衍了事,执行效果大打折;

                变革后新的做法:

执行效果大打折.png

                5)、管理控制卡试运行后的总結

                变革前工作习惯和问题:

                (1)、没有关注管理控制卡推行效果,做的好与不好一个样;

                (2)、对于管理控制卡内容填写是否合理没有评价,管理水平很难得到改善;

                导致:第一周管理控制卡的填写更多是停留在形式的层面,在内容上没有得到有效的改善!

                变革后新的做法:

在内容上没有得到有效的改善.png

                小结:

                通过以上动作的推行,公司管理人员对管理控制卡的认识度不断提升,执行情况得到改善,能够正面引

                导其他未推行的部门,公司管理人员对管理控制卡不再是一昧抵触和排斥,而是想着如何改进和完善;

                6)、定卡试运行后的升级

               变革前工作习惯和问题:

               1、公司除了PMC、品管部外,其他部门都仅仅停留在填写工作日志的阶段,还没有正式推行;

               2、推行的部门比较少,PK活动迟迟未能开展!

               导致:已推行的部门时间久了有点不满的情绪,时常在问:为什么其他部门这么长时间还不推?

              变革后新的做法:

为什么其他部门这么长时间还不推.png

                7)、管理控制卡的PK

                变革前工作习惯和问题:

                1、做的好与不好没有评价,好与不好没有激励,好与不好没有比较;

                2、没有PK的氛围,调动效果差!

                导致:对做的好的部门没有进行肯定与奖励,对做的不好的部门没有批评与整改;

               变革后新的做法:

对做的不好的部门没有批评与整改.png

              五、人员变化

              包装车间:吴慧慧

               管理控制卡在包装车间先是以工作日志的形式推行,正式推三定卡时间不长,刚开始有点不习惯,心里有点

               排斥,做的不是很好,但通过督导不断检查、提醒下,在革新老师的耐心辅导下,自己的观念有了明显的改

               变,也让我感悟良多,有几下几点:
               1、管理控制卡的推行,让工作更加有计划、有条理,明确什么事先做,什么事后做,什么事该做,什么事

               不该做;
               2、管理控制卡的推行,让工作的重点不会被忽视容易发生问题的地方会重复去巡查,去关注;

               3、管理控制卡便于上司检查我当天工作的完成情况;

               4、管理控制卡让工作做得更細、更透彻,让问题无处可藏。