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家和门业--如何导入生管组合拳压缩生产周期

     浙江家和门业有限公司

                                                         如何导入生管组合

                                                          拳压缩生产周期

                                                   义乌革新企业管理咨询有限公司

                                                         家和门业项目组

                一、企业简介 

                              浙江家和门业有限公司位于“浙江绿谷”丽水市的“北大门”之美誉―――浙江缙云县,公司创立于20

                             01年,拥有现代化的标准厂房,公司占地面积3万多平方米,现有员工600多人,是一家集防火门、防

                             盗门、钢质门、工程门和非标门设计开发、生产、销售、贸易出口为一体的综合性公司。

                             公司主要生产“家和”、“欣家”、“栩诚”牌各种规格的防火门、防盗门、钢质门、工程门和非标门

                             等系列产品,并通过ISO9000-2008版质量管理体系认证,具备年生产300000樘的生产能力,拥有自营

                             出口权,产品远销国内等20多个大中型城市和东南亚、欧州、非州、中东等10多个国家和地区。

                  企业简介---家和门业外景

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                企业简介---产品展示

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               二、项目进程

                  1、项目组2012年8月28日进驻家和门业;

                  2、2012年9月20进行调研陈述;

                  3、2012年9月25日召开誓师大会;

                  4、截止2013年02月28日项目运行185 天(含休息日、节假日);

                三、动作实施背景

                  1、公司接单时承诺客户20天交货,但很多的订单都不能够按承诺的交期交货,客户经常打电话过来

                  催货及投;

                  2、生产异常多,色差、装配不到位,尺寸不对等,出现异常时生产线就放到一边,不及时上报,也

                  没人处理,等到客户追货时才处理;

                  3、生产物料不齐套,装到一半时才发现少铝材、少玻璃、少五金配件等,然后就放到一边,造成生

                  产线旁的半成品堆积很多;

                五、动作实施

                 (一) 数据分析

                 1、变革前做法:

                 全厂管理人员及老板只知道生产周期长,具体生产周期是多少天,不清楚,哪个工序浪费的时间较多

                 ,不清楚!

                 2、变革后做法:

哪个工序浪费的时间较多,不清楚.png  

                 小结:

               以前,所有管理人员只知道周期长,周期到底多长不清楚,把数据统计出来之后,我们就知道周期长

                 到什么程度;同时对每个工序进行分析,就知道到底哪个工序待的时间最长,哪个工序浪费的时间多

                 ,这样,原因也同时找出来了。

                (二)、成立生产统筹部门,对客户的订单进行汇总

                 1)、变革前做法:

                 l、生产无统筹部门,接到多少订单没人清楚;

                 2、订单没有汇总,没有交期分解,每个工序的生产周期不明确;

                 2)、变革后做法:

 每个工序的生产周期不明确.png

                 小结:

                 成立生产统筹部门,每个人及部门的职责就很清楚,责任就很明确了,每个人就知道该做什么事情了,同

                 时制定目标,把目标分解到每个人、工序,就很清楚什么时间该做什么?什么时间要做完成;

                 (三)、接单后的物料排查及实物备料

                 变革前做法:

                 1、仓库没有账,具体有多少实物不清楚;

                 2、接单员接到客户的订单后,就将所有的订单打印出来交给相关部门,仓库是否有物料及物料是否足够

                 没有排查;

                 变革后做法:

仓库是否有物料及物料是否足够没有排查.png

                 小结:

                 通过PMC的物料排查及仓库的实物备料后,就能及时的发现欠料,仓库作好安全库存量,就不会在生产时

                 才发现没料,导致影响响交货;
                 (四)、生产物料的齐套

                 变革前做法:

                 接单员接到客户的订单后,就将所有的订单打印出来交给生产部,生产的各班组自由安排生产,造成组装

                 时堆积大量的半成品;

                 变革后做法:

造成组装时堆积大量的半成品.png

              (五)、生产异常的处理

                变革前做法:

                生产出现异常后,如出现色差、枢跟扇合不到位、尺寸不对时,就放到一旁没人去管,等客户催货时才反

                映不良;

                变革后做法:

等客户催货时才反映不良.png

                (六)、包装合并入生产线

                1、变革前做法:

                生产线做好的成品到包装组进行包装,包装组不按时包装,想包什么就包什么,包多少算多少,一张订单

                有时包一半留一半,平均在包装工序要等2-3天,最多达到6天;

                2、变革后做法:

平均在包装工序要等2-3天,最多达到6天.png

                1、变革前做法:

                每个班组没有任务生产数据,没有进行总結,做多少,做得好坏,每个人的工作状况不清楚,没有培训体

                系,对不会做的、做得不好的没有系统性的培训;

                2、变革后做法:

做得不好的没有系统性的培训.png

              六、数据变化

生产周期表.png

              变革感悟:

                PMC主管感言: 现在与我刚进家和时,有两种明显不同的感觉,之前不知道从何下手,什么数据都没有,能

                够排多少产量,能够做到多少也没有人清楚,现在操作起来比以前有头绪、清晰,产量也一天比一天多,只

                要按照这种模式运作下去,生产周期还可以缩短,给我感觉变化最大的就是车间的班组长,每天做了多少、能

                做多少都比较清楚,生产欠什么物料也比较清楚,人员的安排上也比以前好了很多!