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亿朋--如何打造督导团队

                                                               浙江亿朋服饰有限公司

                                                          如何打造督导团队

                                                    义乌革新企业管理咨询有限公司

                                                             亿朋项目组

                     一、企业简介

                     浙江亿朋服饰有限公司是成立于2002年,是义乌市服装协会理事副会长企业,是一家以自主品牌和代理品牌相结合

                     、以衬衫和内衣为主导商品的产供销一体化大型服装企业。

                     公司现拥有10亩28000平方新厂区,拥有基本员工500多人,中高级管理人员50多人。公司自备义乌服饰行业中唯一

                     的高级吊挂式衬衫流水线一条,各种高级成套设备400多台/套,在硬件配置上领先于本地区同行业。

                     公司主营业务为开发、生产、销售各类中高档衬衫、高档保暖内衣和高档保暖裤。自有爵士丹顿品牌,并全权代理

                     了老爷车、洛兹、纤丝鸟、培蒙、杉杉集团旗下品牌等十几个知名品牌。公司年开发新品近2000款,年生产总能力

                     超过300万件,2013年的年销售规模突破2亿元。

                     经过通过多年的扎实经营和不断的市场积累,公司已在全国各主要省市建立起完整的全国性连锁分销渠道系统,商

                     品畅销全国各大商场和超市,商品市场占有率和市场声誉逐年有稳步提高。

                     企业简介---企业外景

义乌市革新企业管理咨询有限公司

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                                   企业简介---产品展示

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                  二、项目进程

                     1、2016年9月6日进驻

                     2、2016年9月26日召开誓师大会

                     至于2017年3月10日,运作187天(包括休息日、节假日)

                     三、调研背景

                     1、生产运作缺乏流程、对细节的控制;

                     2、责任意识欠缺,工作随意性大;

                     3、人情化氛围较重,缺乏对事情的较真;

                     4、没有一个专职的监督检查部门来执行检查;

                     四、运作思路及具体实施动作

                     1、组建督导办及督导团队选拔

                  变革前:

                    没有设置专职督导检查部门,任何事情只有靠领导的关注才能落实下去;

                    导致的问题:

                    领导精力有限,很多要求无法长期跟进和落实,管理动作无法形成常态化的管理模式。

                    变革后:

管理动作无法形成常态化的管理模式.png

                    小结:

                    通过督导员的内聘宣传,大家都知道公司成立了一个专门负责监督、检查的部门,但这个部门具体做什么?如何运作

                    ?包括督导员本身在内都还不清楚,需要切入岗前培训。

                    变革前:

                    2、督导员岗前培训

                    变革前:

                    无督导部门及督导人员,更无相关的培训,督导应该如何做,所有人一头雾水;

                    导致的问题:

                    督导员对督导的意义和重要性了解不深,认为只是简单的检查及处罚。

                    变革后:

认为只是简单的检查及处罚.png

                通过简单的岗前培训以及对督导员日常工作的规定,督导员对督导的重要性、对企业的意义有了很深的认识(提升执

                   行率、改变员工习性、为企业文化奠定基础等),也对督导工作的开展的框架有了一定的了解,为下一步的督导运作打

                   下良好的基础,但具体应该怎么开展工作,还是不太清楚,紧接着我们开始督导日常运作。

                   3、督导日常运作

                   变革前:

                   无督导部门及人员,督导如何运作无章可循;

                   导致的问题:

                   督导应该如何开展,细节上的操作至督导主管下至各个督导员都还不清楚。

                   变革后:

细节上的操作至督导主管下至各个督导员都还不清楚.png

                小结:

                  通过以上动作,督导工作逐渐开展起来,督导的框架基本形成,督导员也在冲突中逐渐成长,新的问题也提上了日程。

                  如何避免督导员的工作流于形式?

                  如何调动执行部门人员也来关注督导?

                  如何衡量、量化督导员的业绩?

                  我们开始关注督导人员考核及执行率的PK

                  4、督导人员考核及执行率的PK

                变革前:

                  督导员无考核,督导容易流于形式,执行部门无PK,对督导员的检查有逆反心理;

                  导致的问题:

                  督导员只负责检查、执行部门只负责应付检查,但事情是否真正受控,只有中高层管理人员关注。

                  变革后:

只有中高层管理人员关注.png

                小结:

                  通过上述各项动作,从督导员到执行部门对督导的认识和关注都有很大的提升,各项控制卡、制度、流程、决议执行率达

                  到92%以上,各类异常也都在受控状态,大部分人员也逐渐能够很好的配合并接受督导。

                  但还是有个别管理人员一时想不通仍用一种偏激的情绪来表示不满,这对这种情况,我们开展了进一步工作。

                  5、督导过程中冲突处理

                  变革前:

                  变革前工作上的冲突经常会延伸到人与人之间的冲突,要么通过高层出面“听话照做”,要么就是底下“一团和气”,而

                  实际做不做,怎么做不了了之;

                  导致的问题:

                  事情本身未能得到有效的处理,人际关系显得紧张。

                 变革后:

事情本身未能得到有效的处理,人际关系显得紧张.png

                  另外,车间组长沈文文因为巡线刚超几分钟被督导,想不通对督导员发脾气,但第二天自己主动向督导员进行道歉。

                 最近几周不配合督导的事情基本上杜绝了。

                 6、督导人员的自我提升

                 变革前:

                 变革初期,更多的是针对如何做好督导员的基本要求训练,缺乏系统性的管理提升训练;

                 导致的问题:

                 督导员能力提升到一定程度后个人能力提升形成瓶颈。

                 变革后:

督导员能力提升到一定程度后个人能力提升形成瓶颈.png

                 7、督导模式的固化

                 变革前:

                 靠督导员的监督、跟进来落实各项责任,部门间横向制约机制欠缺直接问责的一环;

                 导致的问题:

                 督导员人数少,不能够面面俱到,各类生产异常的信息也不是第一时间得到。

                 变革后:

各类生产异常的信息也不是第一时间得到.png

               五、关键数据变化

关键数据变化.png

             第一期数据变化

第一期数据变化.png

                 成衣车间人均小时工资

成衣车间人均小时工资.png

              六、人的变化

                变革前(基层管理人员):

                状态:不习惯受约束、抵制、观望、应付、消极心态较重;

                表现:控制卡执行走形式,出现问题找借口;

                冲突:每周3-4次的频率;

                变革后(基层管理人员):

                状态:习惯接受、认可督导模式及各项控制动作;

                表现:管理人员研讨过程积极参与并提出自己看法,控制卡动作执行率保持在90%以上,被督导的责任人能够坦然接受;

                冲突:已经很少听到;

                变革前(中层管理人员):

                状态:心里想着公司好,也想着变革,但督导到自己仍不习惯被约束,面子上突破不了;

                表现:对督导员恶声恶气、不愿意接受,对下属没有做好沟通引导;

                冲突:每周3-4次的频率;

                变革后(中层管理人员):

                状态:习惯接受、认可督导模式及各项控制动作;

                表现:98%的中层管理人员能够传播正能量,影响自己身边的管理人员,新的管理动作能够积极配合投入,被督导到的

                责任人能够坦然接受;

                冲突:已经很少听到;

                变革前(董事长):

                状态:对变革的了解不深;

                表现:不愿意直接参与;

                变革后(董事长):

                状态:通过督导模式的推行,对变革有更深的了解,并形成支持;

                表现:积极参与重要会议、总结会议,公开场合反复强调变革的决心;