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琪多姿---裁剪攻关方案

                                                          浙江琪多姿服饰有限公司

                                                          裁剪攻关方案

                                                  义乌革新企业管理咨询有限公司

                                                          琪多姿项目组

                    一、企业简介

                    随着无缝内衣的起兴和业务需求,2008年浙江琪多姿服饰正式创办,是国内知名集产品设计、生产、销售于一体的

                    大型无缝内衣企业。

                    遵循“感恩、拼搏、创新、共赢”的企业精神,在陈廷达董事长的带领下,通过近十年的发展,由原来寥寥10余人,

                    发展到今天的400余人,拥有圣东尼TOP2及无缝内衣生产设备90余台,日本进口的兄弟、飞马、重机等品牌的缝纫设

                    备300余台,专业生产无缝男女内衣、时装、运动装、文胸及功能性等系列产品。销售渠道多流并进,内销、外贸、

                    电商为一体的营销中心,管理建设越发完善,开设9大部门,其中有董事会、总经办、财务部、业务部、行政部、采

                    购部、研发设计部、技术指导部、计划生产部、电商部。公司生产的产品融合“美体”和“时尚”元素,设计款式多

                    样化,重点突出女性魅力曲形,彰显优雅女性之美,琪多姿内衣的时尚美体风格,在市场上知名度日渐增高,成为国

                    内内衣服饰的一面旗帜。为了契合市场贸易的发展趋势,2012公司拓展另一品牌--CUTTOS,通过WRAP验厂认证和HBI、

                    ZARA等品牌的公司验厂,公司产品出口到欧美,美洲东南亚等20几个国家和地区,我们自信可以提供高水准、高质量

                    的服务。致力打造“修身尤物、贴身呵护”国内外美体内衣,诚邀海内外客商共创事业蓝图。

                  企业简介--企业外景

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                     企业简介--产品展示

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                     二、项目进程

                     1、2016年9月21日进驻琪多姿

                     2、2016年10月6日项目陈述

                     至3月19日,共计187天(包括休息日、节假日)

                     三、调研背景

                     在调研时,企业方人说原材料成本比同行偏高,虽然想了很多方法,并没有真正降下来。而车间也反馈,因为不良

                     造成的工时损失,效率损失较严重。裁剪车间是整个公司的开料车间,这里的半成品、不良就是报废,成本非常高

                     而且不良品流到后序车间,造成后工序效率非常低。

                    四、质量问题的解决思路:

                     1)攻关前不良率状态分析

                    变革前:

                    虽然确定了原材料成本改善的重点在于裁剪车间,但车间有2个重要工序,裁剪与手工,2个工序的不良率到底多少不清楚。

                    变革后:

                    分组统计其不良率,得出裁剪组:5%,手工组7.8%;

                    2)问题分析,攻关点的确定

                    变革前:

                    有问题没有认真进行分析,找到突破点,所以华=花大量的人力、物力、财力,但效果不佳;

                    变革后:

                    统计分析各车间的不良,报废率及不良报废的原因,确定原材料报废主要原因是裁剪车间的不良所造成的;

                    3)具体原因分析

                    变革前:

                    以前公司也组织过降低不良率的动作,但是效果不佳,因为都是管理人员凭借“经验”;

                    变革后:

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                  4)具体动作

                    变革前:

                    有什么问题要解决,召集开个会后口头布置任务,没有形成书面文字,没有将责任落实到具体的人身上,至于做没做

                    没有人去检查,也无责任追究;

                    变革后:

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                  5)方案执行过程频繁检查和总结

                  变革前:

                     一个方案做出来后,要到最后结束日期才来总结,中高层管理人员根本就不关注,导致很多方案员工执行一段时间

                    后就不再持续下去。

                    变革后:

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                  五、数据变化

                  第一阶段

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                  第二阶段:

                     10月5日,车间人员重新设定目标到10月9日

                     不良率:裁剪小于2%,手工组小于4%

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                  六、变革感悟:

                     PMC经理苗小杨

                     关于计划方面。之前我们并没有一份明确的生产计划。下单数量多少?何时生产?何时完成?每天需要生产多少?就

                     连车间主任也不是很清楚,就更不用说组长了。产品交期根本不能得到有效的控制。

                     经过管理变革,由物控部根据业务员下的订单评审表开始编制生产总计划,各车间的日计划,周计划。同时跟踪车间

                     生产进度,对生产进度落后等异常情况及时处理。还落实了车间生产日报表,使生产数据得到清晰反映,给财务结算

                     工资提供了有效的依据,并可以每天向员工公布工资,有效地激发了员工的工作积极性。另外,原来我们物料和品质

                     的异常都是上线的时候才发现,然后只能召集所有相关人员去现场解决,严重影响了效率。日计划实施后,从采购到

                     品质,从仓库到车间,所有部门都提前做好了计划,进一步提高了生产效率。

                     变革前,员工提出的问题,公司帮助解决的速度都是非常缓慢的,甚至没有解决,致使很多问题遗留下来,员工抱怨多

                     ,下一批产品生产的时候问题都会重复发生,导致我们的效率也是没有办法提升。变革后,员工积极提出合理化建议,

                    企业对他们提出的问题进行了及时解决,并且进一步改善了员工的工作环境,比如对宿舍的整个环境的改善,装了空调、

                    装了彩电、装了热水器,比如每个月举办员工生日会,建立了琪多姿周刊,举办了文化活动,革新老师又持续对管理及

                    员工进行心态及操作方法等方面的系统培训,大大提升了各部门的工作效率。