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奥翔----通过导入生管组合拳提升产能

浙江奥翔服饰有限公司

                                                        通过导入生管

                                                       组合拳提升产能

                                                 义乌革新企业管理咨询有限公司

                                                         奥翔项目组

                 一、企业简介

                     浙江奥翔服饰有限公司是一家集无缝内衣开发设计、生产、销售于一体的实体企业,公司坐落在国际小商品城-义

                     乌市,城南25公里处的千年古镇-佛堂镇,交通十分便利,到宁波港、上海港都极其方便,地理环境非常优越。

                     公司专业生产无缝内衣系列,运动服系列,文胸系列等中高产品,有适合不同区域的产品款式,品质优异,服务

                     跟踪及时,深受顾客青睐,在行业中享有良好的声誉;现有生产场地与仓库27600平方米、综合楼13600平方米,

                     生产从包纱、织造、染色、缝制、包装各工序配套齐全,具有国际先进的(圣东尼电子程控提花机)织造设备18

                     0台,设备从11寸-19寸型号齐全;包纱设备15套,缝制设备350台/套,机型齐全;检验/检测设备12台/套;专业

                     研发团队30余人、生产职工600人、专业管理人员35人;年产能力达1800万件;公司管理体系与国际接轨,通过G

                     B/T24001—2004/IS1400:2004环境体系认证、ISO9001:2008质量管理体系认证、并获得Oeko-Tex 100纺织品生态

                    国际认证、BSCI社会责任认证;WRAP安全体系国际认证;公司已具备完善的生产流程体系、品质管理体系、制度管

                    理体系、文化引导体系,公司依托小商品城的产业与商业集中优势,稳步发展,公司把品质保证作为发展保障,把

                    满足客户的需求作为追求标准,力求打造内衣行业的精品企业。

                企业简介--企业外景

义乌市革新企业管理咨询有限公司

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                                  企业简介--产品展示

                     二、项目进程

                     1、2016年10月11日项目组进驻奥翔

                     2、2016年11月5日陈述调研报告

                     3、至2017年4月17日共计189天(包括休息日及节假日)

                     三、动作背景

                     1、公司没有PMC部门,生产计划的前段订单评审由销售主管主导,销售主管接到业务订单后直接发给生产调度,生

                     产调度再将订单汇总后打印出来下发给各个车间。

                     2、计划管理未能真正地统筹监控生产,缺少过程控制、责任追究,计划未起到控制的作用;

                     3、生产由车间自行安排,无明确的生产任务,生产节奏不紧凑,产前准备不足,工时浪费大,效率偏低;

                     4、生产异常处理时效不佳,对于影响生产正常进行的工艺、设备、物料、品质等问题责任追究不到位;

                     5、染色车间一次合格率低,项目组和企业方人员一起统计出为76.5%,不合格的染色布需要重复返缸染色,严重影

                     响染色车间的产量、品质;

                     6、部门与部门、车间与车间沟通不畅,出现问题各自为政,以流程为理由,缺乏跨部门推动,更无横向追责;

                    四、运作思路及具体动作

                    1)成立PMC部门,树立PMC部门权威

                    变革前:

                    1、公司没有设立PMC 部门,生产调度接到销售部订单后进行汇总,再转发给各个车间自行安排生产;

                    2、生产调度不能对车间生产计划进行统筹和安排,车间无日计划,无考核,做多做少一个样;

                    导致:有订单生产不出来,不能满足客户的出货要求。

有订单生产不出来,不能满足客户的出货要求下.png

                   小结:

                    PMC部门的成立、职能的强化和部门权威的树立,为企业的高效运转、精确结算和运筹帷幄提供了组织保障。

                    企业产能的提高、生产订单完成率的提升,需要更深层次的觉知。导入生管六大组合拳,细化PMC管理动作,是PMC

                    模式打造的核心动作。

                    2)导入“日计划”模式,实时掌握生产状况

                    变革前:

                    1、销售接到客户订单后只是工具客户的需求信息做成《订单评审表》,评审表上没有订单交期内容,再将《订单

                    评审表》发放各相关部门,让部门负责人简单签名;

                    2、生产调度只是将销售下发的订单进行汇总,没有进行交期分解;

                    3、生产调度将汇总后的订单下发到车间,由车间自行安排日计划生产;

                   变革后:

生产调度将汇总后的订单下发到车间,由车间自行安排日计划生产.png

                3)导入“日备料”,做好产前排查

                   变革前:

                   1、订单增加,瓶颈工序新增加的设备安装进度慢;

                   2、部分机器设备的零配件不能及时采购到厂;

                   3、仓库安全库存没有及时更新,订单增加后生产容易出现欠料异常;

                   4、冬天,放置在厂外的坯布会结冰,严重影响生产;

                   变革后:

放置在厂外的坯布会结冰,严重影响生产.png

                4)导入“日协调”,频繁跟进生产

                   变革前:

                   会议管理失控,没有每天召开生产协调会,偶尔开会也是相互扯皮和推诿、生产系统没有异常处理机制,部门间横向沟

                   通较少,各部门问题无法快速解决。导致异常处理滞后,生产效率低下。

                   变革后:

导致异常处理滞后,生产效率低下.png

                 5)导入“日攻关”,对生产难题和瓶颈进行专项攻关

                   变革前:

                   公司没有对影响生产效率的瓶颈工序或生产难题进行专项攻关,生产旺季订单增加时也是按照平常的状态在生产,生产

                   节奏不紧凑,生产效率低下。

                   变革后:

生产节奏不紧凑,生产效率低下.png

                6)导入“日稽核、考核,频繁检查与激励”

                   变革前:

                   1、对每天的任务完成情况无检查落实、追究;

                   2、日计划达成与否,没有任何奖罚措施;

                  导致:企业的执行力差,员工的积极性不高,责任心淡薄;

                  变革后:

企业的执行力差,员工的积极性不高,责任心淡薄.png

               小结:

                  生管六大组合拳推行:

                  日计划:约束车间随意生产,同时计划细分到每天没道工序;

                  日备料:排查在前,备料在后,提高生产效率;

                  日协调:快速发现异常,快速处理生产异常;

                  日攻关:集中优势力量,击破各个难题,提高车间产能;

                  日督导:频繁检查,改变习性,提高员工执行力;

                  日考核:每日总结、奖罚分明,培养员工责任心;

                 五、数据变化

数据变化.png

             六、变革感悟:

                  PMC黄经理

                 管理变革进行了4个多月,革新老师进驻后公司在10月份成立了PMC部门,在老师的指导下,学习PMC管理经验。

                 我们在前处理、染色、印花车间推行了日计划,并将染色和印花车间的日计划排到了机台和班组,物控员接过了之前由销

                 售跟单员负责的坯布申购工作,并将包材等辅料也逐步纳入到PMC的管控范畴,通过车间班组、机台的计划达成PK方案和车

                 间产能提升攻关方案动作的导入,公司产能在稳步提升,12月份入库产能达到了创纪录的675万米,极大的鼓舞了所有人员

                 的士气和信心。

                 制定的呆滞库存降低方案也在推行,仓库之前的呆滞物料也在逐步消耗。

                 变革还在进行,我相信在老师的指导下和公司领导的关系、支持下,PMC部一定能够很好的完成变革任务!感谢革新王、张老师!