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全盛---如何推行现场5S管理

                                                       宁波全盛壳体有限公司

                                                        如何推行现场5S管理

                                                   义乌革新企业管理咨询有限公司

                                                            全盛项目组

                 一、企业简介     

                     全盛公司专注于电力仪表壳体的生产和销售,集外观设计、模具开发和结构件生产加工于一体,是国内著名的电子

                     仪器仪表壳体配件生产厂家。公司成立于2003年3月,公司秉承“诚信为本,价值共赢”的经营理念,“分享、进

                     取、包容、创新”的价值观,“知人善用、人尽其才、人享其财”的用人观,坚信“危机之中必有商机”,以“全

                     面昌盛,成就财富”为使命,从“零”开始,在短短的八年时间中快速发展成为年销售超亿的规模企业。公司的愿

                     景是成为全球优质塑料壳体产品及配件供应商。 

                                   企业简介--企业外景

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                                    企业简介---产品领域展示


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               二、全盛5S整改后现场展示

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宁波全盛壳体 (13)_副本.jpg

               三、项目进程

                 1、2017年5月13日进驻全盛项目;
                 2、2017年5月23调研报告陈述;
                 3、2017年6月1日召开誓师大会;
                 4、至2017年11月19日,共计:189天(包括节假日)

                                   四、调研背景

                     1、生产现场管理混乱、没有进行区域规划,更没有明确的责任划分(良品与不良品、退货产品没有区分等),生产

                     过程中和生产结束后,没有进行相应的清洁工作;

                     2、物料、工具、废料等存放位置不清晰,物料摆放凌乱,数据无法做统计,仓库无备料动作,随意领用和摆放,经

                     常出现由于物料找不到而重新领用或购买;

                     3、产品制程没有控制,没有区域标识,没有明确摆放的位置,造成数据统计非常的困难,导致物料损耗过大,统计

                     组装车间不良率高达6.5%,每月材料的损失过万元,并严重影响出货的时间;

                     4、5S管理缺失,影响产品品质,员工工作积极性及归宿感;

                     损失计算:以上情况物料乱发、产品乱放、乱扔、不回箱,同一款产品防止多个地方短时间找不到,甚至产品不回

                     库,加之长期盘点数据不准确,无法让采购部准确做库存核销导致重复采购;甚至对产品保养(有颜色的产品经过

                     高温有变色的可能)不周全产生浪费,管理不善导致产品与配件不配套那是必然的!

                    按行业分析,上述这些导致公司一年的损失不会低于2万元。仓库以这样的管理模式,如果以产品品种为标准,现在

                    30种产品年损失60于万元,如果品种翻一倍就会相应的损失120万左右。

                    动作实施背景

                    1)现状觉知,问题反映

                    变革前:

                    6S管理功能缺失,员工及管理人员没有6S管理意识,品质异常频繁,无效劳动多。生产现场管理混乱,物料领用随意

                    ,生产过剩,库存积压,资金周转慢,材料损耗严重,员工积极性低下。

                    变革后:

材料损耗严重,员工积极性低下下.png

                 小结:

                   通过变革,我们知道了生产现场的状况、物料周转状况、物料损耗状况等,对数据的统计为我们下一阶段的改善提供了

                   强有力的支撑,为我们后面的一系列改善动作提供了方向。

                   2)加强宣导、培养意识

                   变革前:

                   员工及管理人员没有5S管理意识,现场环境“脏乱差”,设备布局、作业路线不合理,物料、半成品乱堆乱放,工具箱、

                   文件参差不齐,地面积水、油污严重,杂物堆积,通道堵塞,作业面积狭窄。虽然是新厂房,却给人一种环境很差的感觉。

                   变革后:

虽然是新厂房,却给人一种环境很差的感觉.png

               小结:

                  通过对相关人员进行培训及宣导,加强了各级管理人员和员工的5S管理意识,从思想上消除了抵触情绪。为后面5S管理

                  扫除了障碍,接着以点带面,先以仓库与注塑车间为点,推行5S管理活动。

                  3)试点推行,建立样板

                  变革前:

                  没有5S方面管理制度,没有检查评比,物料摆放混乱,物料浪费损耗严重,库存居高不下。

                  变革后:

物料浪费损耗严重,库存居高不下.png

                小结:

                  通过实施一系列的方案制度,进一步规定了员工操作动作,提高了工作效率,企业运营成本得以降低,注塑车间产品不良

                  率由原来的7.2%降低到3%,物料周转率由原来的16.6%提升到35%,提高了资金利用率。

                  4)难点攻关、打通 瓶颈

                  变革前:

                  没有对5S瓶颈点进行专项攻关,更没有相关措施,很多管理人员遇到问题总会有“合理“的借口。而没有针对问题采取相

                  应的措施,一味把问题看成是客观因素造成的。

                 变革后:

一味把问题看成是客观因素造成的.png

              小结:

                 通过上述环节的调整有效的改变了员工的随意行为,由之前的被动管理逐渐转变为主动管理,以达到5S管理持之以恒的目的。

                 5)全面推广、不留死角

                 变革前:

                 办公室各相关人员桌面文件摆放混乱无序,经常找不到文件或要找很久,文件没有归类整理,有些办公桌甚至布满灰尘。

                 变革后:

有些办公桌甚至布满灰尘.png

                 小结:

                 通过此次全面推广,全厂人员积极性得到了极大的提高,扫除了5S管理活动过程中的各个盲点,使得企业整体5S管理得到了

                 提升。

                 6)反复检查、客观评价

                 变革前:

                 没有评价机制,做好做坏没人检查,没有奖罚,员工积极性不高。

                 变革后:

没有评价机制,做好做坏没人检查,没有奖罚,员工积极性不高.png

                 小结:

                 通过全方位、频繁的检查与曝光,频繁的总结与评价,各种会议上频繁的宣导,5S管理取得了可喜的成绩,5S管理开始深入

                 人心。

                 7)绩效关联、动作固化

5S管理开始深入人心.png

                 小结:

                 通过上述一系列动作的不断深化,5S管理活动不断向纵深推进,工厂整体面貌焕然一新,各项管理数据指标也有了一定程度

                 的改善。

                六、数据变化

           关键数据变化

数据变化.png

                  六、变革感悟

                  注塑车间张经理变革感悟

                  尊敬的革新老师,以及在场的所有学员们,大家上午好!

                  时间过得很快,一转眼全盛的管理变革已经推行了将近3个月,在3个月的管理变革中,懂得了革新的”控制法”“六大生

                  管组合拳”,如何用流程来管事,教会了我们要时刻保持觉知:在自己的身上找问题、找原因,很难受,但是能够解决问

                  题,因为你奈何自己;在别人身上找原因、找问题,但不够解决问题,因为你奈何不了别人,要学习与难受和平共处!

                  变革前,我们的现场管理混乱,物料摆放随意,5S没有人检查,员工只是关注数量,对品质不重视,自检意识淡薄,变革

                  后,从PMC与督导的组建到人员的调整,车间现场的改善,都呈现了好的趋势。变革到现在,让我感触最深的是人员心态的

                  变化,从前都是各自为政,从来都没有考虑公司和团队的利益,现在这种情况在慢慢的走上正轨。

                  现在推行了横向监督,上下工序监督,同时车间也推行了5S现场管理,暴露了很多的问题,也解决了很多的问题,以前进

                  到车间的感觉是脏乱差,心情也不是很好的状态,现在进到车间感觉特别的清爽!

                  自己在变革过程中学到了很多的知识,受益良多,在此衷心感谢革新老师们给我工作上的指导与支持!在今后的工作中我

                  们愿意一如既往的去创新,去努力突破自己,把工作干好,也相信在老师的指导下,我们全盛的业绩定会进一步稳步提升,

                  我们的前景更会光明!

                  再次感谢我们的张、唐老师,谢谢您们!您们辛苦了!!!