宁波全盛壳体有限公司

                                                        如何推行现场5S管理

                                                   义乌革新企业管理咨询有限公司

                                                            全盛项目组

                 一、企业简介     

                     全盛公司专注于电力仪表壳体的生产和销售，集外观设计、模具开发和结构件生产加工于一体，是国内著名的电子

                     仪器仪表壳体配件生产厂家。公司成立于2003年3月，公司秉承“诚信为本，价值共赢”的经营理念，“分享、进

                     取、包容、创新”的价值观，“知人善用、人尽其才、人享其财”的用人观，坚信“危机之中必有商机”，以“全

                     面昌盛，成就财富”为使命，从“零”开始，在短短的八年时间中快速发展成为年销售超亿的规模企业。公司的愿

                     景是成为全球优质塑料壳体产品及配件供应商。 

                                   企业简介--企业外景

                                    企业简介---产品领域展示

               二、全盛5S整改后现场展示

               三、项目进程

                 1、2017年5月13日进驻全盛项目；
                 2、2017年5月23调研报告陈述；
                 3、2017年6月1日召开誓师大会；
                 4、至2017年11月19日，共计：189天（包括节假日）

                                   四、调研背景

                     1、生产现场管理混乱、没有进行区域规划，更没有明确的责任划分（良品与不良品、退货产品没有区分等），生产

                     过程中和生产结束后，没有进行相应的清洁工作；

                     2、物料、工具、废料等存放位置不清晰，物料摆放凌乱，数据无法做统计，仓库无备料动作，随意领用和摆放，经

                     常出现由于物料找不到而重新领用或购买；

                     3、产品制程没有控制，没有区域标识，没有明确摆放的位置，造成数据统计非常的困难，导致物料损耗过大，统计

                     组装车间不良率高达6.5%，每月材料的损失过万元，并严重影响出货的时间；

                     4、5S管理缺失，影响产品品质，员工工作积极性及归宿感；

                     损失计算：以上情况物料乱发、产品乱放、乱扔、不回箱，同一款产品防止多个地方短时间找不到，甚至产品不回

                     库，加之长期盘点数据不准确，无法让采购部准确做库存核销导致重复采购；甚至对产品保养（有颜色的产品经过

                     高温有变色的可能）不周全产生浪费，管理不善导致产品与配件不配套那是必然的！

                    按行业分析，上述这些导致公司一年的损失不会低于2万元。仓库以这样的管理模式，如果以产品品种为标准，现在

                    30种产品年损失60于万元，如果品种翻一倍就会相应的损失120万左右。

                    五、动作实施背景

                    1）现状觉知，问题反映

                    变革前：

                    6S管理功能缺失，员工及管理人员没有6S管理意识，品质异常频繁，无效劳动多。生产现场管理混乱，物料领用随意

                    ，生产过剩，库存积压，资金周转慢，材料损耗严重，员工积极性低下。

                    变革后：

                 小结：

                   通过变革，我们知道了生产现场的状况、物料周转状况、物料损耗状况等，对数据的统计为我们下一阶段的改善提供了

                   强有力的支撑，为我们后面的一系列改善动作提供了方向。

                   2）加强宣导、培养意识

                   变革前：

                   员工及管理人员没有5S管理意识，现场环境“脏乱差”，设备布局、作业路线不合理，物料、半成品乱堆乱放，工具箱、

                   文件参差不齐，地面积水、油污严重，杂物堆积，通道堵塞，作业面积狭窄。虽然是新厂房，却给人一种环境很差的感觉。

                   变革后：

               小结：

                  通过对相关人员进行培训及宣导，加强了各级管理人员和员工的5S管理意识，从思想上消除了抵触情绪。为后面5S管理

                  扫除了障碍，接着以点带面，先以仓库与注塑车间为点，推行5S管理活动。

                  3）试点推行，建立样板

                  变革前：

                  没有5S方面管理制度，没有检查评比，物料摆放混乱，物料浪费损耗严重，库存居高不下。

                  变革后：

                小结：

                  通过实施一系列的方案制度，进一步规定了员工操作动作，提高了工作效率，企业运营成本得以降低，注塑车间产品不良

                  率由原来的7.2%降低到3%，物料周转率由原来的16.6%提升到35%，提高了资金利用率。

                  4）难点攻关、打通 瓶颈

                  变革前：

                  没有对5S瓶颈点进行专项攻关，更没有相关措施，很多管理人员遇到问题总会有“合理“的借口。而没有针对问题采取相

                  应的措施，一味把问题看成是客观因素造成的。

                 变革后：

              小结：

                 通过上述环节的调整有效的改变了员工的随意行为，由之前的被动管理逐渐转变为主动管理，以达到5S管理持之以恒的目的。

                 5）全面推广、不留死角

                 变革前：

                 办公室各相关人员桌面文件摆放混乱无序，经常找不到文件或要找很久，文件没有归类整理，有些办公桌甚至布满灰尘。

                 变革后：

                 小结：

                 通过此次全面推广，全厂人员积极性得到了极大的提高，扫除了5S管理活动过程中的各个盲点，使得企业整体5S管理得到了

                 提升。

                 6）反复检查、客观评价

                 变革前：

                 没有评价机制，做好做坏没人检查，没有奖罚，员工积极性不高。

                 变革后：

                 小结：

                 通过全方位、频繁的检查与曝光，频繁的总结与评价，各种会议上频繁的宣导，5S管理取得了可喜的成绩，5S管理开始深入

                 人心。

                 7）绩效关联、动作固化

                 小结：

                 通过上述一系列动作的不断深化，5S管理活动不断向纵深推进，工厂整体面貌焕然一新，各项管理数据指标也有了一定程度

                 的改善。

                六、数据变化

           关键数据变化

                  六、变革感悟

                  注塑车间张经理变革感悟

                  尊敬的革新老师，以及在场的所有学员们，大家上午好！

                  时间过得很快，一转眼全盛的管理变革已经推行了将近3个月，在3个月的管理变革中，懂得了革新的”控制法”“六大生

                  管组合拳”，如何用流程来管事，教会了我们要时刻保持觉知：在自己的身上找问题、找原因，很难受，但是能够解决问

                  题，因为你奈何自己；在别人身上找原因、找问题，但不够解决问题，因为你奈何不了别人，要学习与难受和平共处！

                  变革前，我们的现场管理混乱，物料摆放随意，5S没有人检查，员工只是关注数量，对品质不重视，自检意识淡薄，变革

                  后，从PMC与督导的组建到人员的调整，车间现场的改善，都呈现了好的趋势。变革到现在，让我感触最深的是人员心态的

                  变化，从前都是各自为政，从来都没有考虑公司和团队的利益，现在这种情况在慢慢的走上正轨。

                  现在推行了横向监督，上下工序监督，同时车间也推行了5S现场管理，暴露了很多的问题，也解决了很多的问题，以前进

                  到车间的感觉是脏乱差，心情也不是很好的状态，现在进到车间感觉特别的清爽！

                  自己在变革过程中学到了很多的知识，受益良多，在此衷心感谢革新老师们给我工作上的指导与支持！在今后的工作中我

                  们愿意一如既往的去创新，去努力突破自己，把工作干好，也相信在老师的指导下，我们全盛的业绩定会进一步稳步提升，

                  我们的前景更会光明！

                  再次感谢我们的张、唐老师，谢谢您们！您们辛苦了！！！