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河北旭宝制衣-管理动作的优化及细化

                                                                                                   河北旭宝制衣有限公司

                                              如何进行管理动作的优化及细化

                                              义乌革新企业管理咨询有限公司

                                                       旭宝项目组

                              一、企业简介

                     河北旭宝制衣服有限公司是一家集研发(上海、广州、石家庄)、针织、印染、制衣为一体的综合性企业,专业生

                     产纯棉婴幼儿内衣、童装、针织童装系列产品。公司拥有专业管理及技术人员20余名,职工近500余人。公司在生

                     产工艺和质量控制方面,都有一定的监控。掌握着产品从原料半成品→委外白坯织造→委外染色定型→成衣缝纫

                     →产品后整等整个工艺生产流程,成就了旭宝在童装业界占据了一席之地,加之近几年产品的优势、有效的市场

                     布局。实现了年产值9余千万的目标,具备了龙头企业的架势。公司旗下的“旭宝”与“米乐熊”两大品牌,饱受

                     了客户的称赞与信任。长期以来,在公司总经理刘建贤、权刘建贤先生的带领下,不断对公司管理大胆创新,建立

                     并推行了ERP信息化管理平台,使企业在日趋激烈的市场竞争中脱颖而出。

                                     企业简介---企业外景


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                     企业简介---产品展示

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                     二、项目及进程

                    1、2015年7月28日进驻

                    2、2015年8月15日召开誓师大会

                  至2016年4月30日,运作456天(包括节假日)

                  三、动作背景

                     1、产品款式多,订单量小而杂;

                     2、人员密集的手工作坊行业,每个环节异常较多,问题分散,大多数集中在缝制车间;

                     3、如何围绕提升缝制车间效率来细化、优化各项管理动作是我们解决问题的重点;

                四、运作思路及具体动作

                  1)影响缝制车间效率的原因分析

                  变革前工作习惯:

                  影响缝制车间的诸多小问题大家都在议论,就是没有进行明确的分析并针对性的进行改善。

                    导致的问题:

                    想提升缝制车间却无从下手,大家都在说,车间效率已经没有办法提升了。

                 变革后的做法:

车间效率已经没有办法提升了下.png

                 2)缝制车间效率指标的统计

                 变革前工作习惯:

                 1、只有统计每天的计划达成率及日计件工资,人均小时计件工资多少没有统计;

                 2、每月只统计了当月出货的产值,没有以入库产值统计,不知道加工产值多少;

不知道加工产值多少下.png

                  3)物料提前排查及及年度跟进

                  变革前工作习惯:

                  1、没有进行物料提前排查(品质、欠料排查),车间生产领料时发现欠料就调整计划,辅料上线后异

                  常居多,往往都是要生产上线了才发现欠料,生产报欠后才去跟进;

                  2、布料、辅料异常较多,上线影响生产;

                  变革后做法:

辅料异常较多,上线影响生产下.png

                小结:

                  通过物料的提前排查及实物备料,采购能够每天针对欠料进行重点跟进,目前基本上做到提前3天进

                  行实物备料。

                  4)早会士气、员工纪律的改善

                  变革前的工作习惯:

                  1、早会时间无规定,上下班随意,员工经常迟到;

                  2、员工随意离岗、抽烟、玩手机等,抽烟区每天坐满了人;

                  3、生产线经常找不到组长、机修;

                  变革后做法:

生产线经常找不到组长、机修下1.png

                  小结:

                  通过以上动作,员工随意离岗的现象少了,早会模式基本上固化、组长投诉找不到机修的情况基本上

                  杜绝了。

                  5)生产异常的快速处理

                  变革前工作习惯:

                  生产过程中发生异常,如设备、来料、制程品质异常,相关人员处理不及时、责任追究;

                  导致的问题点:

                  1、裁片、补片、设备维修、异常处理等不及时;

                  变革后做法:

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                  小结:

                  通过以上动作,来料异常处理、设备维修、裁片配片不及时、生产异常无人理会的情况得到了初步控制;

                  6)频繁督导

                  没有针对制度、流程进行检查,制度执不执行,全靠领导不定时关注,基本上没有责任;

                  导致的问题点:

                  1、规定得不到落实;

                  2、员工没有养成按制度做事情的习惯;

员工没有养成按制度做事情的习惯下.png

                  7)计划达成及超产的激励

                  变革前工作习惯:

                  每周也有超产激励,只要超产1%,员工就有100元奖励,但没有时间规定;

                  导致的问题点:

                  1、员工白天不紧张,晚上熬时间;

                  2、近不敢做快,又不想拿奖金,很多时候星期天来冲刺;

                  变革后做法:

很多时候星期天来冲刺下.png

                  小结:

                 以前是10个小时的任务可能需要12个小时甚至更长时间来完成,且从不超产,通过调整方案,除个别

                  线未完成外,大部分都能够完成计划甚至超产。

                  五、关键数据:

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                  六、人的变化

                  裁剪车间主管

                  刚开始我是存有抵触心理的,慢慢的在管理变革推动中学到了很多东西,以前想不到一个困扰我们的

                  问题,一张控制卡就能够解决。

                  公司这段时间改变了很多:

                  1、奖罚分明了;

                  2、控制卡、方案、流程都组织我们进行研讨,这在以前是不可能的,以前是听话照做,现在是按照

                  流程做;

                  3、员工离岗、早会、机修配合、异常处理等方面都比以前好了很多;

                  4、我对管理变革很有信心;

                  缝制组长:张记尚、张新霞

                 工作慢慢变得有头绪,工作心得“忙而不乱”;

                 机修主管:刘忠涛

                 工作要求越来越细,大家压力很大,但我相信这些管理动作通过到位,我们的工作将会很轻松有条理;