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河北石家庄西吕服饰·如何通过革新企管实现了6S管理 (一)

                                                  石家庄西吕服饰有限公司

                                                     如何通过革新企

                                                      管实现了6S管理

                                               义乌革新企业管理咨询有限公司

                                                        西吕项目组                                    

                   一、公司简介

                     石家庄西吕服饰有限公司是一家集研发、生产、销售为一体的童装企业,旗下有琦多星、奇喜两

                  个童装成熟品牌;公司成立于2002年,公司占地20000多平方,员工300余人,公司主要以婴幼童装服饰

                  为主,企业拥有一流的现代化生产厂房和高素质员工及行业管理精英,具有引领行业的产品研发能力,

                  强大的生产实力和专业的销售团队。

                   公司成立以来,务实、创新、诚信、打造一流产品,创造非凡的品质是公司员工不懈的追求。公司

                  正处于稳定发展时期,产品远销全国各大城市并赢得了广泛赞誉。       

                 公司始终秉承“诚信经营、缔造精品、勇于创新”的经营服务理念!依托技术领先,服务领先,品质

                 领先,成本领先的竞争优势,成为童装行业的首选合作伙伴!并拥有全国百家批发代理商。西吕服饰公司

                 一直作为童装行业领头羊和标杆品牌;在经历行业快速扩充和竞争越趋激励的市场环境中,西吕服饰公司

                 一直超越自我从未停步!

                 2013年厂家成立电商部门,组建电商精英团队拓展电子商务发展渠道。结合厂家线下百家实体代理建议

                 与发展目标。先后开启网络阿里巴巴批发业务、奇喜天猫旗舰店、网络分销业务。短短一年时间,完成

                 电商部营业额过百万。石家庄西吕服饰有限公司的诚信经营十年、实力和产品质量获得业界的认可。

                                   企业简介---企业外景

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                                    企业简介---产品展示

                                   二、项目进程

                  1、2014年11月20日驻进西吕服饰项目;

                  2、2014年11月26调研报告陈述;

                  3、2014年11月27日召开6S誓师大会;

                  三、运作思路及具体实施动作

                  一)、车间现场勘查、拍照,现状觉知(第一层觉知)

                  变革前工作习惯:

                 (1)车间人员工具、物料使用随意很强,随拿随方,自扫门前雪;通道堵塞,随处可见大大小小的塑

                  料筐,员工走出车位,随手就把塑料筐堵在了通道上;搬运半成品不得不曲曲折折的绕着走;

                 (2)车位上的员工,缝位的切丝、剪下的线头、不要的生产辅料,随意一扔;来往的员工踢来踢去,

                  甚至少许半成品掉到地上,也无人问津;

                 (3)车间设备运转部位、切口部位、针线板部位,包括机头部位,附着全是粉尘;货物台上到处分布

                  着杂乱无章的成品、半成品,无法快速认清具体是哪一个订单的;

                 (4)车间没有设置工序、转序的区域,员工觉得那里方面就往哪里放,有时员工之间为争空间抢地盘;

                 (5)车间卫生死角(墙体、吊顶、墙角、走廊、车位下、塑料筐内)都没有彻底清理、清扫过,吊顶、

                  墙角、走廊都牵着蜘蛛网;

                 (6)备料区、半成品、成品区以及其它的相应工作区域没有,没有具体细分出来;

                 (7)车间没有任何的标识,包括安全标识;

                  二)、仓库现场勘查、拍照,现状觉知

                  变革前工作习惯:

                (1)仓库物料数据不明确,没有具体的统计记录;

                (2)货架物料存放没有具体细分类,随意堆放,也不考虑空间问题,浪费很大;

                (3)各种物料无任何的标识,很多货架上不知道放了多少种物料;

                (4)订单余料、库存物料、新订单物料随意堆放在一起;

                (5)仓库管理不按照先就先出的原则;

                (6)仓库没有门禁管理,每个人可以随意进出,甚至自己拿料、退料;

                 导致:

                 1、资金浪费:机器设备保养不当;物品随意摆放;工具乱摆放等造成;

                 2、场所的浪费:机器设备摆放不当;物品乱摆放等造成;

                 3、人员的浪费:因生产效率降低而造成;

                 4、士气的浪费:仪容不整;坐姿不当,机器设备保养不当造成;

                 5、形象的浪费:仪容不整;坐姿不当,机器设备保养不当造成;

                 6、效率浪费:机器、物品、工具乱摆放,运料通道不当,坐姿不当造成;

                 7、品质的浪费:机器设备保养不当,物品乱摆放等造成;

                 8、成本的浪费:机器设备保养不当,物品乱摆放等造成;

                 变革后新的做法:

                 三)确定6S管理的对象和范围: 

                 四)、成立6S管理变革组织(提倡管理全员参与,靠组织来执行实现)

                 组长:王伟鹏

                 副组长:梁晖、王红召、刘旭忠

                专家组:革新企管部老师

                成员:王志凯、张国花、张丽敏、刘玉玲、张雪霞、张利欣、梅晓丽、白玲玲、李建平、蔡振锋、何丽娜

                、张云、董明建

                 专家组负责策划及监督管理变革全过程。

                 管理变革领导小组组长负责管理变革小组的全面工作。

                 管理变革领导小组副组长负责协助组长进行全面工作。

                 管理变革领导小组督导负责管理变革实施过程监督。

                 管理变革领导小组成员负责落实、督导具体工作任务的执行。

                 五)召开6S碰头大会:营造改革的强烈气氛

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                  六)全公司人员全员6S誓师大会,梳理权威,改革势在必行!

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                   六)部门人员改革宣誓(列举裁剪、仓库、办公室)让改革没有退路

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                                  七)老师与王总带领管理人员参观浪费现场与整改项并写观后感:加大改革的压力和触动,让问题暴

                   露无遗。

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                   八)分析问题提出改善方案

                   1、定置管理的设计:

                   根据人与物与场地的结合状态,考虑是单向留向或双向流向,找寻最短的距离,减少碰撞的频率;生

                   产场地,通道、工具箱、物料、物品存放区、周转区、临时区等要有标准线和相应标牌;

                   2、确定定置标准:有物必有区、有区必有牌、按图定置、按取存放、图物相符。

                   3、车间场地的定置提示

                   1.车间、班组卫生区的设置;并设置责任区信息牌;

                   2.临时停滞物(包括积压的半成品,待安装的设备)都要有明确的定置区;

                   3.垃圾、废品回收点的定置,要有分类标志

                   4.按定置图的要求,清除与区域无关的物品

                   4、车间工序、机台、工具的定置提示

                   1.要有图纸架、工艺文件等资料的定置规定

                   2.工、卡、量具、仪表、在工序、机台停放的定置要求

                   3.材料、半成品在工序、工位摆放的数量、方式的定置要求

                   4.必须按标准设计工具箱内的定置图

                   5、建立目视看板管理

                   红牌、看板 、信号灯或者异常信号灯 、操作流程图 、提醒板 、警示牌、区域线 、警示线 、告示

                   板 、生产管理板等等。

                   6、根据测量的数据设计相应参数

                   主通道:1.75米、副通道:1.25米、人行道:1.5米、双间通道:2×最大车宽+1米、单间通道:最大

                   车宽+0.8米

                  7、革新老师组织6S成员培训《6S实操》

                  8、制定各部门检查标准(例举缝制):

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                            九)制定云运行6S管理制度(举例包装车间): 

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                                            1.0  目的

                      为解决包装车间6S管理,降低管理成本,提高包装车间空间使用率、工作效率,减少现场浪费,

                      特制定此方案。

                      2.0  范围:

                      本公司包装车间。

                      3.0  定义

                      整理、整顿、清洁、清扫、安全、素养。

                      4.0  职责

                      4.1  6S管理变革组长:负责支持6S管理实施推行及相应经费的审批;

                      4.2  管理变革小组副组长:负责策划6S管理实施方案,检查、跟踪实施组6S执行效果并执行评

                      比、奖罚实施,制定防范措施,对不合理项通过组织进行修订;

                      4.3  6S管理变革小组成员:负责执行6S管理方案具体工作并及时反馈执行效果,对不合格项在

                      一个工作日内进行处理;

                      4.4  包装人员:负责按6S制定标准执行对不合格项在一个工作日内提出建议;

                      5.0  6S管理执行流程

                      5.1  包装车间人员6S管理要求:

                      1)每天上、下班过程中保持主、副通道畅通;

                      2)所有成品区、包装区、待包区、扎捆区、包材辅料区、临时周转区、待转序的产品及所有工

                      具按区域设置摆放;

                      3)工作现场避免有与在线订单无关的产品;

                      4)生产现场保持一单一清制,做完一个订单进行全方位清场(铁货架、工位、塑料筐、备料区等)

                      5)设备每周星期五下午6:00一次维护、保养;

                      6)工作区无任何废弃物、杂物,垃圾,机器设备、工具、产品不能附满灰尘、油垢;

                      7)工作场地电源线路不能擅自乱拉,设备不能随意调动,发现问题及时申请维修;

                      8)作业时员工不得擅自离岗和窜岗或大声喧哗;

                      9)下班前5-10分钟进行台面、地面、机台、塑料筐及其它生产工具、产品少数、备料等工作事

                      项整理、分类、归位及生产区域卫生打扫;

                      10)每周星期五下午6:00对生产所有区域进行彻底实施整理、整顿、清洁、清扫以及安全的维

                      护排除(大扫除);

                      5.2包装主管按6S制定标准,督导巡查包装人员6S具体执行情况。

                      5.3管理变革小组成员按检查排序人员名单依次按《6S检查表》标准对包装各部门实施现场的检查。

                      5.46S当班检查人员发现包装车间各部门不合格项及时拍照并进行详细的事实陈述,在一个工作

                      日内下发《整改通知书》并责令整改时间和效果,进行纠正、跟踪。

                      5.5一周七天周期检查完毕后,督导员在星期天下班前制定《6S名次统计表》,并组织其他副组长

                      依据及格分、名次进行综合分数评定,对低于及格分的部门开具《奖罚单》,在一个工作日内下

                      发到责任部门、责任人及财务部。

                      5.6每周星期一9:00前,督导员将审批后的6S检查评比的结果交付行政部张贴宣传栏向全公司进

                      行公布。

                      5.7总经理每周一次对包装车间各部门进行巡视检查,发现不合格项在一个工作日内通知副组长

                     进行处理。

                     6.0应用表单

                    《包装车间6S检查单》

                    《6S名次统计表》

                    《整改通知单》

                    《奖罚单》

                     7.0管理规定

                     7.1未按本流程要求的时间规定完成的,处罚相应人员10元/次;

                     7.2未按形成的表单要求进行全面填写或未填写处罚相应人员10元/单;

                     7.3表单移交、传递延迟,导致检查周期延长,当班检查人处罚10元/次;

                     7.4检查过程中没有进行现场检查或徇私舞弊,处罚检查人50元/次;

                     7.5包装车间人员违背6S管理按检查标准每项次10元/次进行处罚;