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河北佳丽·如何通过导入PMC模式提升产能

河北佳丽制衣有限公司

                                                                                      如何通过导入PMC

                                                 模式提升产能 

                                           义乌革新企业管理咨询有限公司

                                                  佳丽项目组 

                            一、企业简介
                                 河北佳丽制衣有限公司创建于1986年,厂区36000平方米, 公司主营:婴幼儿服饰,婴幼锦友 专业管

                    理及技术人员60名,职工780名,是集圆机织造、电脑绣花、台板印花、成衣制造、自主品牌经营、销

                    售网络遍及全国各地,较大型现代化针织童装生产企业,专业生产纯棉婴幼儿、儿童内衣系列产品。引

                    进国内外先进技术、设备,严格的质量控制体系,专业的技术管理制度确保了产品质量的稳定,完善的

                    售后服务得到了国内外用户的一致好评。 
                      本企业以:“诚信求实,以人为本,精益求精”为企业宗旨。儿童系列产品在全国已形成网络销售:

                    北京、天津、乌鲁木齐、武汉、兰州、长春、昆明、合肥、沈阳、西安、洛阳、太原、包头、呼和浩特、

                    济南等大中城市,远销外蒙、俄罗斯、乌克兰、日本、韩国、美国等亚欧、北美国家。
                             企业简介---佳丽外景

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佳丽营销中心

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                                                    佳丽生产办公室

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                                                    佳丽新厂房

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                                                        佳丽老厂房

                企业简介--产品展示

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             二、项目进程:
                    1、2015年1月1日进驻佳丽;
                    2、2015年1月3日召开誓师大会;
                    3、截止12月13日:项目运行188天(含节假日)
                   三、动作实施背景
                    1、郭总经理提出了2015年年度产销目标,(要在2014年的基础上,实现年度增长20%),各部门都觉

                得压力很大。年度目标能不能达成?年度目标如何达成?大家心里没底;
                    2、因春节刚过,各车间返厂人员未准时回厂,据人力资源部统计只有80%人员返厂;
                    3、公司本来计划3月1日各车间正式开工的,但因人员不足,各车间半停顿半生产状态,各车间/工

                序无法正常运转;
                    4、年后开工,各车间的员工都没有进入工作状态,纪律松散、员工的整体士气比较低落;
                    5、从PMC部、销售部了解,3月份的订单不足。而当前的情况:产能低下,很难满足当前销售需求;
                    6、革新项目组入驻是2015年1月1日,到2月10日各生产部门就陆续停工放假了,项目组真正工作时

                间只有1个多月左右。PMC部、稽核部门未组建完善,在这个情况下,这些工作都是在短期内完成,

                工作难度相当之大。
                   四、问题解决思路和具体实施动作
                   第一层觉知:数据统计、分析原因;
                   变革前做法:
                   1、PMC部接到销售的订单有进行产能负荷分析,而且也给出了交货日期,对各车间也下达生产任务,

               可是各车间的计划达成率就是不理想,不能按时完成计划,产量上不来。也发现各车间都在忙,但

               如何去控制都不清楚。
                   2、导致生产、计划乱套,生产、PMC等部门忙得“不亦乐乎”,成了救火员。

                 变革后做法:

救火员下.png

               小结:
                  通过第一层觉知的数据统计分析,定位为了突破瓶颈,接下来进行了第二层觉知。
                  第二层觉知:聚焦瓶颈、制定方案;
                  变革前做法:
                  1、虽然知道是物料仓库存在瓶颈,但是没有明确具体的动作,没有明确责任人去主导;
                  2、定了目标,首先就担心目
标是否合理,怀疑能不能达成?真正执行的时候认为自己已经尽力了,没有

              达成还要受处罚,不应该。找各种客观理由进行推脱。
                  变革后做法:

进行推脱下.png

               小结:

                 通过第二层觉知,制定了攻关方案,明确了主导人及各攻关成员,且对攻关的目标也同时进行了制定,

               为能顺利开展攻关具体的动作起到一定的推动作用,为此接下来进行了第三层觉知。

               第三层觉知:动作展开,突破瓶颈
                     变革前做法:
                   1、知道是人员不足,但是其它车间却不给于支援,就这样等着人力资源来招聘,招不招得来不是自己的

               事情,是人力资源的事。
                   2、计划安排没有完成都是上工序的问题,也不去催促,有什么就生产什么,没有认真的关注计划。
                   变革后做法:

没有认真关注计划_副本.jpg

没有认真关注计划2_副本.jpg

              小结:
                 通过第三层觉知,人员及时调动、同时人力资源部人员招聘,PMC部生产计划、物料计划分析、下达,拉动

             了生产的节奏,但是在执行中没有频繁的应对处理异常(品质、物料、计划可执行性),为此接下来进行了

             第四层觉知--频繁应对,快速反应。
                变革前做法:
                1、计划下达后,没有频繁去跟进,生产到哪步不清楚。班前会没有向员工宣导生产的任务及工序操作、品质

            的注意点;
                2、出现异常没有及时的告知对口部门和负责人,知道也未及时处理,导致事情一拖再拖。
                变革后做法:

一推再拖下1.png


一推再拖2.png

               小结:
               通过第二、三、四觉知,从人员不足、操作不熟练,人心不定等,到管理员的不注重过程、不够积极应对、异

               常处理的不及时等都得到了很大的变化,产量一天天提升,拉动了整个生产系统,为了固化效果、持续改善,

               进行了第五层觉知。
               第五层觉知:稽核检查,固化效果
               变革前做法:
               1、公司的管理流程、制度都很完善,可执行起来难度大,就会有很多的问题出来,最后不了了之;
               2、因没有监督部门,执行力度低,问题成为常态化,只要不出大问题(质量批量事故、安全事故等)只要老

               板不指责就好,导致整体的执行力差,没有自我约束,横向控制提升自己的工作效率。
               变革后做法:

自己的工作效率.png

           五、主要数据变化

          1、核心数据

                 经过革新企管为期3个月的辅导,佳丽一直处于持续变化,除特采物料未及时到库外,分析4月份产能上均有提高!

数据变化.png

               六、变革感悟:            

              生产厂长:企业方心得/张建校.doc

              副厂长:企业方心得/郭建永.doc

              督导员:企业方心得/乔藏芬.doc